Єгор Анчишкін продав свій стартап Google у 2012-му, а потім заснував Zakaz.ua. Ми поспілкувалися з Єгором про IT-підприємництво і пошук секрету успіху

Єгора Анчишкіна називають «серійним підприємцем» в IT-сфері. Його першу компанію Viewdle у 2012 році купив Google, що стало угодою року на IT-ринку України. Його сервіс Zakaz.ua теж не потребує представлення. Зараз підприємець сконцентрувався на новому проєкті. В інтерв’ю DOU Єгор розповів про свої компанії, напрям, яким займається вже 12 років, принципи ведення бізнесу та радників, які допомагають розвиватися.

Про початок підприємницької діяльності: «Секрету успіху не існує, є тільки секрети неуспіху»

— Ви починали працювати просто розробником. Як так вийшло, що перейшли в площину підприємницької діяльності?

Це, можливо, вийшло тому, що я мав хист до спілкування з клієнтами, тобто вмів не тільки програмувати, а й слухати, формулювати вимоги. Оскільки моя перша робота була в дуже маленькій компанії, де було тільки декілька розробників, я швидко зрозумів, що приношу більшу користь, коли комунікую з клієнтами. Тому що поруч були ще програмісти, а ось тих людей, які могли б поговорити із замовником, не було.

— Коли вже прийшли у підприємницьку діяльність, не сумували за кодуванням?

Це був поступовий перехід: просто я все більше й більше спілкувався з клієнтами. І взагалі, що значить «сумував»? Я продовжую кодувати, але час від часу. Так, на жаль, я не можу приділити цьому багато часу, але я не відриваюсь від побутової розробки, скажімо так. Бувало, що я довго не писав ані рядка коду, але ще ніколи не було, щоб це тривало більше ніж два роки. Я завжди повертаюся до цього.

— Viewdle була вашою першою компанією? Не було страху створювати щось з нуля?

Це була перша компанія, де я був засновником від самого початку. Страх був, але ви можете його побороти — раціонально, аналітично. Особливо якщо вам нічого втрачати. Я починав, коли мені було 26 років, ми тоді всі були голі, босі та бідні. Дітей не мав. У такому віці це було легко, тому що ви не берете на себе божевільний соціальний ризик. Пізніше вже є зобов’язання: хочете, щоб діти ходили в гарну школу, жили в гарному районі, тобто бажаєте найкращого собі, своїй родині. Є мінімальна планка комфорту, і вона з часом стає все вищою... І не кожна дружина зрозуміє, якщо ви скажете: «Я вирішив наступні чотири роки провести у творчій відпустці або творчому пошуку». Хтось зрозуміє, хтось — ні. Тому так, зазвичай у старшому віці починати важче.

— Продаж Viewdle Google став проривом для українського ринку. Що допомогло досягти такого успіху: сам продукт, команда, бізнесова стратегія?

Так, це була знакова угода. Хоч і не мільярдна — сума становила 35 мільйонів доларів. Слава богу, сьогодні є інші хлопці й дівчата, які давно перегнали нашу відмітку та полетіли вверх (Looksery та цілий список інших). Але на той момент з-поміж угод, які були публічно відомі на ринку, наша, мабуть, була найбільшою. Ви питаєте, що стояло за цим успіхом. У нас була дуже різноманітна за складом, енергійна команда. Ми робили купу помилок і якогось броунівського руху, але мали достатньо людей, які гарно та наполегливо працювали для того, щоб ми зрештою здобули такий результат.

— Тобто вважаєте, що секрет успіху був саме в команді?

Дивіться, в принципі не існує секрету успіху. Інакше всі б могли стати успішними. Є тільки секрети неуспіху. В цьому сенсі в бізнесі, як у науці: є доволі точні дані про те, що не працює, і нема даних про те, що працює, що можна повторити. Наприклад, точно відомо, що, якщо поєднати речовини А та Б, станеться вибух. Рецептів, чого не треба робити, багато, та їх, звісно, варто вивчати.

Але, так, зважаючи на шлях, який пройшов Viewdle, можу сказати, що була ціла група людей, які дуже довго й наполегливо бились за те, щоб компанія показала високий результат.

— Якщо нема секрету успіху, як ви кажете, то є ті людські якості, які найчастіше допомагають досягти гарного результату?

Слухайте, ну таких позитивних якостей мільйон. У кожного буде свій рецепт, яка комбінація найбільш ефективна. Нема однієї відповіді на всі випадки життя. Стартапи відрізняються один від одного, географія різна. Можливо, з підходом, який працює в Кремнієвій долині, ви нічого не зробите в Україні, а з підходом, який працює в Європі, нічого не зробите в Сполучених Штатах. З часом змінюється і мода.

Тому я не беруся складати список. Це всі звичайні позитивні характеристики, про які й так знаєте: мати відкрите мислення (open mind), слухати інших людей, але при цьому не цуратися своєї думки, наполегливо працювати, бути освіченим, головне — знати, що робите. Також важливий момент: що багатогранніша команда на початку, то краще. Бо, припустімо, якщо зібрались три програмісти, нема жодних гарантій, що те, що вони створять, буде ще комусь потрібно, крім них самих.

— Дякую. Повернімось до Viewdle. Чи не було завищених очікувань до себе після такого успіху?

Звісно, у мене були великі амбіції, можна навіть сказати, пихатість: «Якщо не ми, то хто?». Але я вважаю, що в нашій команді це було в межах розумного. І це здорова річ, коли у продуктового, технологічного стартапу є амбіції, команда хоче досягнути великих цілей, видатних результатів.

Первинний склад інженерів, дослідників і менеджерів Viewdle після оформлення сертифікатів акцій компанії

Про Zakaz.ua: «За вебсайтом є ще „десятиповерхова будівля, яку ви не бачите“»

— Viewdle займалася розробкою технології розпізнавання облич та об’єктів мобільними пристроями. Наступний проєкт Zakaz.ua — онлайн-сервіс для замовлення продуктів. Здається, зовсім різні сфери. Можна сказати, що для вас головне — це перспективність ідеї, а не сама ідея?

На перший погляд, вони справді різні, але це не зовсім так. Скажу, що Zakaz.ua не розкрив повністю ті ідеї, які в нього закладалися. По суті, це мала бути опера з трьох актів, а ми зупинились у кінці першого. Ті речі, якими ми збиралися займатися, я починаю розкривати тільки тепер — вже через іншу компанію.

Грубо кажучи, ви можете всі бізнеси, які працюють з матеріальними благами, поділити на два класи. Перший — компанії, які займаються трансформацією речей: вони щось виробляють, склеюють, випилюють, змішують, тобто перетворюють одні молекули в інші, одну форму — в іншу. А другий — компанії, які опікуються логістикою, дистрибуцією, ритейлом: вони не хочуть нічого змінювати та роблять так, щоб готові речі потрапили від виробника в руки споживачів. І тут гравітація зовсім в інший бік: вони хочуть зберегти форму, матеріал, первісний вигляд, який виробник надав предмету. Тобто привезти вам цілі помідори чи монітор без битих пікселів. Звісно, є конгломерати, де функції виробництва та логістики, дистрибуції, ритейлу змішані. Але загалом ці два класи — різні світи.

Ми у Zakaz.ua функціонували у другій категорії. Нас цікавило не виробництво, а технології, які стоять за переміщенням предметів — так, щоб вони максимально ефективно, швидко, автоматизовано, з мінімальними втратами енергії потрапляли до клієнтів. Супермаркет є найкращою маніфестацію цього процесу. Він існує для того, щоб на вашу кухню, стільницю потрапили бажані продукти. Зрозуміло, їх потрібно добре вибрати, оцінити їхні властивості, а потім довезти до дому в тому вигляді, в якому їх зробив виробник.

Фактично першим актом цієї опери за задумом було от що: ми добре налагоджуємо ручну працю комплектувальників замовлень та кур’єрів. Так, один комплектувальник замовлень витрачає на збірку одиниці товару значно менше часу, ніж просто людина, яка сама прийшла до супермаркету. Навіть якщо це супермаркет, який покупець добре знає і може майже наосліп обрати товари з полиці. Все одно комплектувальник замовлень витрачає на це менше часу. А кур’єр витрачає менше енергії, щоб його доставити. Отже, під час самостійного візиту в супермаркет ви витратите більше часу, бензину і будь-яких форм енергії.

Тобто першим актом була ручна праця, просто ефективно організована. Це охоплювало купу різних технологій: планування змін комплектувальників замовлень, вимірювання їхньої ефективності, комунікація між супермаркетами, обробка інформації про товар — ціла кухня всередині Zakaz.ua, яку ви не бачите. Є вебсайт, яким ви користуєтесь, а за ним ще «десятиповерхова будівля» всередині. А ось до автоматизованих систем ми тоді не дійшли, оскільки компанію поділили на дві частини й одну з них продали американській компанії Takeoff Technologies.

— І це другий акт, який не вдалося реалізувати?

Не вдалося в межах Zakaz.ua. Ми продовжуємо реалізувати, але в інших компаніях, трохи з іншим колективом, хоча деякі люди й далі продовжують працювати в цьому напрямі.

— Тобто частина людей переходить з вами від проєкту до проєкту?

Там така історія: коли ми поділили Zakaz.ua на дві частини, то одна частина, майже вся технологічна команда, крім кількох людей, залишилась зі мною і перейшла в Takeoff Technologies. А вся українська операційна команда залишилася в Україні.

— Як я розумію, повністю ви пішли з компанії 2018 року...

Я не пішов. Якщо трохи більше вдаватися в деталі, то у нас була американська холдингова компанія, яка була власником всього — технології, операційного бізнесу в Україні, операційного бізнесу в США. Zakaz.ua — це один з trademark, яким ми володіли. Ми не дійшли згоди з Фондом Черновецького щодо того, як розвивати бізнес загалом, і 2016 року акціонери вирішили зробити поділ на дві частини й обмін акціями між деякими з акціонерів. В результаті операційний бізнес Zakaz.ua і копія технології були відокремлені в нову компанію, яка нині продовжує розвивати цей напрям, а американську компанію швидко придбала Takeoff Technologies, в яку ми влились з технологічною командою. Я продовжив розвивати напрям уже в ролі технічного директора Takeoff. Ця компанія сьогодні є світовим лідером роботизації для збірки замовлень в супермаркетах. Остання публічно відома капіталізація становила близько 520 мільйонів доларів.

— У статтях, що я читала, процес був описаний інакше...

Так, це все було за кадром. Коли був Zakaz.ua, виходило чимало інтерв’ю, статей про те, що ми робимо. Але з моменту, як я поїхав розвивати американський ринок у 2015 році, інформації в українському інформаційному полі стало менше. Тому це справді залишилося за кадром.

— В інтерв’ю за 2012 рік ви говорили, що не хочете емігрувати, але все ж таки переїхали у США 2015 року. Чому?

На час того інтерв’ю була ідея, що ми зможемо розвивати інші ринки, перебуваючи в Україні. Тоді під «іншими ринками» ми розуміли Росію, Казахстан, Білорусь тощо. І це справді можна уявити: ви фізично перебуваєте у Києві, час від часу їздите у відрядження і розвиваєте ринки інших країн колишнього СНД. Очевидно, що у 2014 році ми переглянули свої плани щодо розширення. Відколи прийняли інвестиції від Chernovetskyi Investment Group, ми повністю викреслили Росію з планів. Залишився Казахстан, також поглядали на Індію, Бразилію і Сполучені Штати. Наприкінці 2014 — початку 2015 року вирішили зосередити свої зусилля на США. А розвивати американський ринок в такому бізнесі, як операційний, майже неможливо без присутності на ньому. Тому, якщо порівнювати з 2012 роком, просто змінився фокус.

— Чи стежите ви за своїми колишніми компаніями?

В Takeoff Technologies я працював три з половиною роки. Тому так, я пильно стежив :) Звідти звільнився рік тому і тепер розвиваю нову компанію. Але я, звісно, спостерігаю за Takeoff Technologies, у компанії є офіс розробки в Україні, доволі не маленький. Але я читаю новини про неї в медіа, у мене немає якогось таємного зв’язку з іншими акціонерами.

Команда Zakaz-CartFresh і Takeoff одразу після об’єднання з компанією Takeoff Technologies

Нова компанія: «Останні 12 років ми займаємось одним і тим самим глобальним питанням»

— А чому все ж таки вирішили піти з Takeoff Technologies і розвивати окремий проєкт? Хотілося розробляти щось своє?

Це не про «своє» чи «не своє». Тут радше про те, наскільки швидко та наскільки радикально нові речі ви можете привносити у світ. Takeoff Technologies вже не можна назвати стартапом, він рухається як корпорація. Це не погано, це просто відображення успіху: коли у вас є клієнти, реальні операційні процеси, вам треба все так повільненько, обережненько робити. Таким компаніям складно при цьому зберегти здатність до інновацій. Це певне мистецтво. Ми знаємо приклади корпорацій, яким вдалося — Apple, Google, Microsoft... І це одна із причин, яка зробила їх великими: вони як компанії велетенські, але водночас інновації в них відбуваються щодня.

— Ви займаєтесь лише глобальними проєктами? Чи буває таке, що паралельно ще кількома меншими?

— Глобальний, не глобальний проєкт... Я займаюсь лише одним в кожен момент часу. Це справа стилю. Хтось любить одночасно і п’ять речей розвивати. Я так не можу, мені подобається фокусуватися на одному.

— Тоді можете розказати про свою нову компанію?

Компанія називається Instock.com і займається розробкою оптимальних роботів для зберігання товару та збірки замовлень у тривимірному просторі, тобто коли ви повністю використовуєте всю доступну висоту будівлі.

Та сама галузь — роботизація, фулфілмент, тобто те пересування об’єктів, що й раніше. У цьому сенсі останні 12 років ми займаємось одними й тими самими фундаментальними питаннями. І рішення дуже глобальні, тому що існує безліч компаній, у яких є запас речей, які зберігаються, операції поповнення і пересування. Це трошки нагадує комп’ютерну індустрію 1950–1960 років, коли була конкуренція різних фізичних технологій для запису інформації. Нині технологій теж кілька, але тоді їх було ще більше і ніхто не знав точно, яка добре спрацює в масштабі. Звісно, вижили тільки найкращі.

У нашій сфері теж початкова фаза, коли є багато різних технологій, як автоматизувати зберігання товарів, їхню збірку, пересування... Але виживуть точно не всі, і тільки ті, які виживуть, вплинуть на нашу цивілізацію загалом.

Так, технологія морського контейнера — це нині стандарт. Але колись її не було, вона з’явилася наприкінці 1960-х. І коли сьогодні тележурналістам треба якось візуалізувати міжнародну торгівлю, то завжди показують порт, де величезні напівавтоматизовані крани рухають контейнери, тому що це є символом світової торгівлі. Цю технологію придумали та втілили живі люди — і світ змінився, ви не можете уявити міжнародну торгівлю без морського контейнера.

Тобто ми не перші, хто думає про те, як організувати пересування фізичних об’єктів — про це люди міркують уже 10 тисяч років. Спочатку з’явилися колесо, віз, що, треба сказати, було проривом. Бо, якщо порівняти віз з тим, як нести важкі речі просто в руках або навіть у сумці — це небо і земля. Потім все розвивалося, розвивалося... і зайшло в глухий кут. Тоді важливим відкриттям став морський контейнер.

Ще одним проривом можна назвати інший стандарт в логістиці — піддон (палета). Він теж стандартизований, є декілька розмірів. Така проста річ, але на неї нанизалася ціла купа технологій, які розраховують на те, що ви оперуєте саме піддонами. Це все складні процеси. Згадайте звичайний переїзд, коли треба переселитися з квартири у квартиру. Для цього доводиться стільки всього врахувати, упакувати, перемістити... А тепер уявіть, скільки кілограмів рухає в один день Zakaz.ua. Це десятки, сотні тонн матеріалу! Причому це сотні тонн не одного товару, тут різні відсортовані набори продуктів. Щоб це ефективно робити, потрібно устаткування, технології й інструменти. Над цими інструментами ми й продовжуємо працювати.

— Під час карантину ми ще більше зрозуміли актуальність цієї теми...

Так, вона стрибнула неймовірно. Вся електронна комерція харчових продуктів у Штатах зросла щонайменше на 100 % за рік пандемії. Як приклад, e-commerce доставки або пікапу продуктів — там, де робиться електронне замовлення із супермаркетів США. Прогнозували, що обсяг ринку буде 50–60 мільярдів у 2020 році, а по факту він був 110.

— Читала в одному зі старих інтерв’ю, що ви колись цікавились екологічною тематикою, тобто у вашому колі інтересів не тільки пересування фізичних об’єктів?

Не зовсім. Можу розказати, як так вийшло. У нас в Zakaz.ua була (а може, і є) технологія, як фотографувати продукти з різних боків: масово, дешево та ефективно. Ми мали спеціальний фотосканер, який це робив, сам процес був напівручним. І ми володіли, мабуть, найбільшою базою фотографій в Європі, включно навіть з Росією. У нас було 180 тисяч продуктів з мінімум п’ятьма фотографіями на кожен. І товарів з хоча б одним знімком було дуже багато. Не пам’ятаю загальну кількість, але всього у базі було 800 тисяч найменувань. І ми подумали: у нас є цей матеріал, ми його використовуємо, все прекрасно, але, можливо, він потрібен іншим — тим, хто займається переробленням сміття? Тоді б ці люди могли організувати сортування оптичним методом. Тобто сміття йде по конвеєру, камери фотографують, розпізнають шматки, і воно сортується з огляду на те, який це матеріал.

Бо як відбувається ресайклінг відходів? Він трохи нагадує збагачення руди. Тобто спочатку все перемішується, і ви вже не трактуєте кожен окремий шматок сміття, не знаєте, чим він був і з якого матеріалу зроблений. Якщо ж знаєте, що це був, скажімо, кефір «Слов’яночка», то й зрозуміло, з якого матеріалу виготовлена упаковка. Але технології розпізнавання, що оцей шматок — упаковка від кефіру, ніхто не мав. А оптичним методом ви можете чисто відфільтрувати, тобто не просто увесь пластик, а конкретний його вид чи тільки пляшки з-під кока-коли.

Тому ми вирішили, що якщо хтось із тих, хто займається перероблюванням сміття, буде розробляти таку технологію, то ми подаруємо свою базу фотографій, тому що вона буде їм потрібна. Ми попитали, чи хтось працює над цим. Реакція була, але, на жаль, на той момент реалістичних проєктів не знайшлося, а ми самі не мали змоги самостійно за це взятися. І тільки торік я побачив у новинах, що у Сан-Франциско на станції переробки паперу та пластику запустили проєкт сортування саме оптичним методом.

Zakaz — одна з двох українських компаній, відібраних в акселератор Techstars Boston 2015

Принципи ведення бізнесу: «Ми завжди намагаємося працювати з людьми, які прийшли не просто заради зарплати»

— В одному з інтерв’ю за 2012 рік ви сказали: «Не можна довго сидіти в лабораторії та робити чудову річ, її потрібно показувати людям». І сьогодні дотримуєтесь такого принципу?

Так, це не особисто мій принцип, це універсальний підхід.

— Які ще у вас є важливі принципи, що стосуються бізнесу? Те, що ви переносите з собою від проєкту до проєкту?

Якщо виділити такі непорушні речі, то у нас завжди в ядрі команди відкриті відносини. Тобто без такого: «Ты начальник — я дурак». Ми так намагаємося будувати команду... Ні, це не демократія — ми не голосуємо за кожне рішення. Але якщо наш бізнес високотехнологічний, це значить, що він завжди будується на інтелекті людей. З цього логічно випливає, що ми хочемо найняти найрозумніших, найпрацьовитіших. І ось ми їх знайшли, найняли, то який сенс їх не слухати? Жодного. Тому ми маємо зрозуміти, як найефективніше зважати на думку кожного в ухваленні рішень.

Ще що з принципів... Ми займаємося технологіями, тим, що масштабоване, тому намагаємося завжди працювати з людьми, яким цікава доменна галузь, а не так, що вони прийшли просто заради зарплати. Тобто їх хвилює результат, продукт або сервіс, який надає компанія, він їм близький, вони не байдужі до цього. Продуктоорієнтованість працівників — назвемо це так.

— Такі люди, які колись відділилися від Zakaz.ua, перейшли з вами до Takeoff Technologies, частина з них зараз працює з вами й над новим проєктом?

Це делікатне питання. Але так, деяка спадковість є. Серед команди є люди, з якими я працюю разом або втілюю різні ідеї приблизно 10 років.

— Напевно ж, за час вашої кар’єри було немало ситуацій невдач чи якихось помилок. Як реагуєте на таке? Можете поділитися декількома історіями?

Те, що я сказав раніше про відкриті відносини в команді, не з неба на мене звалилося. Закритість призводить до невдач, негативних наслідків для команди, компанії, інвесторів, користувачів... На своєму досвіді переконалися. Це еволюційна думка, що адекватні, розумні люди, чесні й відкриті відносини ведуть зрештою до кращого результату, ніж постійні шури-мури всередині.

Я можу навести купу прикладів неочікуваних ситуацій, помилок у Zakaz.ua. Розумієте, технології технологіями, але врешті ви опиняєтесь в ситуації, коли з вами працюють 300 комплектувальників замовлень (саме так: ми їх трактували як незалежних контракторів і наших партнерів в певному сенсі), і усередині такого колективу починається негативна динаміка, яку ви не бачите неозброєним оком.

Взагалі було багато проколів, мікроневдач, які вплинули на моє сприйняття та сприйняття інших менеджерів. Наприклад, я став підозріло ставитися до ідеї: «Нам потрібен топменеджер, знайдімо його в бізнес-школах MBA. Він старший, кращий, більше знає». Я не кажу, що бізнес-школа — це погано, але з того, що я бачив, коефіцієнт корисної дії від менеджера, якого ви приводите з вулиці, дуже маленький, а відсів величезний. Вони себе гарно продають і показують — їх вчить цього життя. Але ви маєте значно більше дивитися на тих людей, які працюють всередині компанії, думати, як їх розвинути. Вважаю, що колись це був мій прокол. Я вчасно схаменувся, але краще було це зробити ще раніше й розподілити свій час між залученням зовнішніх людей і просуванням вже найнятих співробітників — нехай вони молодші, у них нема красивих сертифікатів і дипломів. Все одно потім з’ясовується, що всі ці дипломи та сертифікати до одного місця. Вам не це потрібно для досягнення результатів.

Розпізнавання облич у Viewdle починалось з детектування очей. Алгоритм завжди можна було ввести в оману :)

Про культуру радників: «Ви можете бути 100500 разів дуже розумним, але є проблеми, які ви не проб’єте головою»

— Ви закінчили Національний технічний університет «КПІ», добирали якихось знань з підприємницької діяльності?

Величезну кількість: самостійно і в роботі з іншими людьми, які щось знають і вміють, але не так, що я сидів десь на курсах.

— Тобто на практиці?

У чистому вигляді на практиці було б дуже довго добирати. Мабуть, років 100. Навколо вас є люди, які можуть допомогти. Я знаю, що ця культура mentorship, бізнес-радників, на жаль, не дуже розвинута в Україні. Мені це допомогло і могло б допомогти іншим. Зараз я вже постійно користуюсь порадами тих людей, яких сам обираю, мені ніхто їх не нав’язує.

— Тоді, можливо, розкажете, хто був для вас таким ментором спочатку?

У Zakaz.ua був ангелом-інвестором Олександр Ольшанський. Він приблизно на 10 років старший за мене, але в нього на той час був уже значний досвід у бізнесі й особливо в бізнесі в Україні (саме так, бо українського бізнесу не існує, є бізнес в Україні). Можна вважати, що він був кофаундером в Zakaz.ua, тому що таку кількість енергії, часу, як він вклав, більше ніхто з людей зовні не витратив.

А щодо вибору слова... «Ментор» англійською сприймається інакше, по-українськи це звучить трохи з патронажем, тому люди не люблять казати: «У мене є ментор». Якщо ви скажете: «Ось на ринку є Галя, вона торгує сиром. А Оксана — її ментор», то це не звучить. Мені здається найкраще українське слово, яке підходить, щоб назвати цих людей, — «радник». Можливо, з ним теж є негативні конотації, але, як на мене, радник — абсолютно позитивна річ.

Водночас я не вірю в гуру з усіх питань, суперрозумну людину в усіх аспектах. Мені здається, такого не буває. Я вірю в людей, які мають гарні наміри, тобто їм не треба вас обманювати, щось видурювати. Це не означає, що вони не зацікавлені, у тому числі фінансово, в акціях — як завгодно. Це навіть ваше завдання — придумати, як їх зацікавити. Водночас у таких людей є досвід, знання у конкретних галузях. З ними хочеться працювати. І, можливо, вони будуть з вами роки, найчастіше не фултайм, а проводитимуть у вас, наприклад, годину на тиждень. Тобто для мене радник — це людина, яка має щодо вас, вашої компанії добрі наміри й при цьому в неї енергія, професіоналізм, досвід в індустрії. Таких людей мало.

Це не консалтингові компанії, тому що у тих насправді немає глибокого досвіду, лише поверховий, щодо якого вони дурять, розповідають, що «ми — гуру, учителі, все бачили, все знаємо». Такі «експерти» не вміють вирішувати проблеми, вони можуть лише купу всього нарадити та побігти далі. Щоправда, я не кажу про фірми, які володіють спеціальними знаннями, наприклад, міжнародні юридичні чи бухгалтерські. Так, якщо ви підете в KPMG, вам надають гарних порад, вони знають те, чого не знаєте ви. Чим вони відрізняються від першої групи людей? Вони зацікавлені, щоб ви їм просто заплатили за час. З вас візьмуть 200, 300, 500 доларів за годину праці. І це буде того варте.

— А зараз у вас є такі радники?

Так.

— Як ви вважаєте, чи можна досягти такого рівня, набратися стільки досвіду, що радник буде не потрібен?

Ви не можете знати всього, тому радники майже завжди потрібні. Інша річ, що інколи важко знайти людину, яка може допомогти, таких мало. Але мені все одно здається, що радників завжди варто шукати, бо є непрозорі проблеми, які вирішити непросто. Ви можете бути дуже розумним, але ви їх не проб’єте головою, тому що рішення будуть нераціональними та контрінтуїтивними.

— У вас теж були такі проблеми?

Україна — це мінне поле таких проблем. У нас понад 20 тисяч правових документів, з яких 10 тисяч суперечать іншим 10 тисячам. Наприклад, ви знаєте, що в Україні неможливо повністю за законом доставити замовлення зовнішнім кур’єром? Така собі сіра зона. Якщо ви спробуєте розібратися, як побудувати відносини з кур’єром у легальній площині, щоб все було за законом, то навряд чи у вас вийде. З одної сторони, кур’єр має бути вашим співробітником. Але з іншої, якщо ви його наймете, треба йому купити автомобіль — і тоді ви програєте конкурентну боротьбу всім тим, хто цього не робить тощо.

Тобто ви потрапляєте у ситуації, в яких нема красивого рішення. І вам доведеться вибирати між поганим, дуже поганим і кримінальним. Ну, останній варіант ми, авжеж, не розглядаємо. Але виходить, що за таких обставин раціонального виходу нема, треба знати історію, яка склалася практика, які є «звичаї». Це проблеми вітчизняного поля. Якщо ви, наприклад, прилетіли з Місяця, висадилися в Україні і хочете відкрити бізнес, то почнете читати закони й швидко зрозумієте, що це нетривіальне завдання, яке виконати неможливо. Вам треба збагнути місцеві звички, які в законах не прописані.

Про український бізнес та IT-ринок: «У стартап-ком’юніті України є неписане змагання»

— Окрім законів, що ще заважає розвиватися бізнесу в Україні?

Я б поклав закони в основу, навіть не самі закони, а базові інституції розвинутої демократії. Так, в Україні ви не можете розраховувати на суд, бо вам треба мати на своїй стороні не тільки право, а ще щось. Колись у мене була така ситуація. Під час розробки Viewdle ми ліцензували технологію в Інституті кібернетики імені В. М. Глушкова, і після продажу компанії Google ці академічні люди мали теж отримати свою частину платежу. Але все це було складно і мало вирішитися через судовий процес. І ось в мене виникла коротка суперечка з головним юристом Кабміну (це було в епоху Януковича та Азарова).

Відбувалося це так: той джентльмен, не пам’ятаю його ім’я та прізвище, каже: «Яка у вас проблема?». Я відповідаю: «Дивіться, є суд, і я не розумію, чи є якісь шанси на правду? Бо люди з Кібернетичного центру витрачають зусилля, власні гроші на юристів. Чи не буде то все в одні ворота» (бо з іншої сторони в цьому позові була державна організація). І цей джентльмен каже: «Ну як, ви сумніваєтесь у справедливості та безкорисливості українського суду?». За часів Януковича було фізично небезпечно сказати: «Так». Тому я дипломатично відповів, що не сумніваюся, але «чув історії»... На що мені прочитали мікролекцію про те, що це піддавати сумніву не треба. Але ж я не просто чув історії, я знав їх. Тому в кінці розмови мені вже набридло, що мене за дурня мають, і я кажу: «Я можу вам приклад навести, що ви на це скажете?». Не буду вдаватися в подробиці, але мені було відомо, що була вказівка чи то від Адміністрації президента, чи то від Кабінету міністрів, щоб у будь-якій судовій справі департамент інтелектуальної власності не програвав. Тоді цей джентльмен дав задню і сказав: «Указівки не було, було побажання». Ось так: побажання, щоб одна сторона в судових позовах не програвала!

Я не кажу, що всі судді корумповані, я б не хотів робити узагальнень, але достатньо 10 % випадків, коли питання вирішується не в площині закону, щоб ті, хто приходять зовні, вже обережно ставилися до бізнесу в Україні. Тому що вони розуміють: якщо виникне суперечка, ми виходимо з припущення, що або програємо, навіть якщо правда на нашому боці, або треба буде найняти дорогих українських юристів і дати їм хабар, який вони занесуть в суд. Авжеж, самі представники міжнародної корпорації не підуть до судді з конвертом або чемоданом. І я нічого не кажу про останні 5 років, коли я випав з інформаційного поля України. Можливо, у мене застаріла інформація і все стало значно краще. Тому я не хочу перенести цю критику на поточну ситуацію. Але якщо відмотати до 2010–2015 років, то можу сказати, що ситуація була не найкращою.

— Стежите зараз за бізнес-ринком України? За ІТ-ринком?

Стежу, але не дуже пильно. Трохи тримаю руку на пульсі. В Україні у мене батьки, члени родини, купа друзів. Я спілкуюся з ними, інколи дивлюся новини.

— Що б ви порадили українським підприємцям, стартаперам?

Щодо стартапів, то ви самі можете побачити: щороку стається суперкласна історія. Тому я не буду нічого радити, тому що в українському IT начебто все розвивається не так уже й погано.

Хочу сказати про інше. Зрозуміло, що ми всі намагаємося стати успішними, багатими, впливовими у цьому стартапному, айтішному світі. Але в якийсь момент у тих людей, які досягли успіху, постає питання: «Що далі?».

І ось я не бачу поки що суттєвого зворотного потоку — того, що американці називають «give back» (я б це переклав як «віддячити основам»). Можливо, він є, я просто не знаю. Цей успіх на чомусь базується. На певній школі, університеті, викладачах. І якість цих речей йде стрімко вниз, просто тому, що ті люди, які люблять викладати, з часом йдуть на пенсію, а нового припливу замало. Ця база розмилася і розмиється ще більше. Тобто якщо ми хочемо, щоб українська інфраструктура, принаймні високотехнологічна, продуктова, хоч якось горіла та перероджувалася, треба підтримувати вогонь внизу. На мою думку, він йде з університетів.

Звісно, завжди будуть самородки, люди, яким не треба жодного поштовху, стусана під зад, вони самі будуть геніями. Але їх невеликий відсоток, можливо, 1–3 % від усіх студентів — на цьому не побудуєш довготривалого успіху, який сам себе підтримує.

Пам’ятаю, коли я навчався у старших класах школи й університеті, це був кінець 1990-х, важкі роки, у тому сенсі, що навколо бігають люди, які займаються псевдобізнесом, «багаті, успішні, купують собі машини, квартири», а ви вчитесь, як інтеграли брати та програми писати. На мене ця ситуація впливала негативно. Бракувало орієнтирів, коли людина своїм інтелектом щось створила, досягла успіху. Тому хотілося б, щоб на кожному кроці були приклади успіху людей, команд, компаній через креативний інтелектуальний процес. І щоб університети були в цьому залучені.

До речі, я згадував про Viewdle та Інститут кібернетики імені В. М. Глушкова НАН України. І та лабораторія була джерелом, звідки ми взяли шматок технології. Але спочатку ми найняли звідти кілька студентів, і хто знає, як би все склалося, якби ми цього не зробили — можливо, нічого не було б.

— Ви кажете про приклади для натхнення, ваша ж історія теж є таким прикладом...

Абсолютно. До речі, частина команди Viewdle опинилася в Ring, компанія зросла — і її купила Amazon за мільярд плюс. Це ще більше, ніж наша угода. Grammarly ще на біржу не вийшла, але... В якомусь сенсі можна вважати, що в стартап-ком’юніті України є негласне змагання, воно полягає в тому, хто перший повісить наш прапор над New York Stock Exchange (коли компанія виходить на біржу, у неї є таке право повісити свій прапор на один день).

Я був лише раз у Мінську, але пам’ятаю, що мене вразило: я прилетів, вийшов у центральний хол аеропорту, а там висить здоровенний плакат, на якому New York Stock Exchange з білоруським прапором (якщо не помиляюся, це був день, коли EPAM вийшов на американську біржу). Здавалося б, тоталітарна держава. А український прапор жодного разу не висів на New York Stock Exchange. Тож я чекаю цього моменту і в якомусь сенсі беру участь у змаганні. Хоча мені байдуже, хто його виграє: нехай Grammarly чи хтось крутіший, ніж ми, дуже скоро закриє це питання. І це буде успіх, який надихатиме інших.

👍НравитсяПонравилось21
В избранноеВ избранном6
Подписаться на автора
LinkedIn



Підписуйтесь: Soundcloud | Google Podcast | YouTube

11 комментариев

Подписаться на комментарииОтписаться от комментариев Комментарии могут оставлять только пользователи с подтвержденными аккаунтами.

Дуже корисна стаття! Є над чим задуматись, стаття містить багато корисної інформації, думок та поглядів якими варто запастись.
Єгор молодець! Дякую!

Серійні підприємці-стартапери топ!

здається на фотці інженерів Viewdle перший зліва Іван Ковтун, що викладав на ІПСА — якраз там було про кодування і т.п. :)

Кто что купил? Кто потом заснував?
Заголовки, то по ходу не ваше

Стартап Єгора Анчишкіна купив Google у 2012-му

Че ? С 2012 Єгор Анчишкін — владелец Google? ) ЛОЛ
Научитесь хоть заглавия писать правильно !

Очень редко, когда я откладываю на потом, чтоб внимательно перечитать. Это как раз такой случай — респект Егору. А вот журналисту — нотайс, если пишите о том что что-то было в прошлом — то дайте ссылку а еще лучше аннотацию про то, что именно было куплено Гуглом.

спасибо, добавили ссылку.

Большое спасибо. А вот и секрет успеха:

Ангельские инвестиции они получили от бизнесменов из американской диаспоры, среди которых был экс-одессит Юрий Фрайман — нынешний глава совета директоров Viewdle

нотайс

*фасепалм*

Подписаться на комментарии