«Достойный уровень зарплат — это гигиена». Владислав Чечеткин, основатель Rozetka — о зарплатах выше рынка, развитии ІТ-команды и о том, готов ли продать бизнес

Rozetka — интернет-магазин № 1 в Украине. На рынке он уже 16 лет, с каждым годом продолжает расти и развиваться. В компании работает более 5 тыс. сотрудников, из них 500 — ІТ-специалисты. А сегодня в компании открыто еще свыше 100 ІТ-вакансий. Сам же основатель Rozetka Владислав Чечеткин c супругой Ириной в этом году заняли 20-е место в списке богатейших украинцев, их состояние оценили в $470 млн.

Мы поговорили с Владиславом о том, как выглядят ІТ-процессы в Rozetka, насколько сложно конкурировать за таланты, как развивают сотрудников и еще немного о зарплатах, полиграфе и ценностях компании.

«В том, что Rozetka — продуктовая компания, которая работает на украинский рынок, есть хорошее и плохое». Об ІТ-процессах в компании

Ни один процесс в Rozetka сейчас не обходится без ІТ: закупка товара, ценообразование, доставка, прием заказов, логистика, контакт-центр, возврат, сервисное обслуживание... В общей сложности мы используем десятки ІТ-продуктов. Примерно 90% из них нашей разработки.

В компании более 50 ІТ-команд, каждая из них отвечает за какую-то часть работы или за отдельный продукт. Сегодня в Rozetka работает 560 ІТ-специалистов, большая часть — в самой компании, небольшая часть — на аутсорсе.

В том, что Rozetka — продуктовая компания, которая работает на украинский рынок, есть хорошее и плохое. Плохое то, что мы локальная компания, но вынуждены платить мировую зарплату и должны бороться за людей (ІТ-специалистов) со всем миром, это наша ежедневная реальность. Хорошее — это обязательство развивает нас, ІТ-специалисты (не только в нашей компании, но и во всей стране) живут так, как, по моему мнению, должны жить люди, на уровне западных стандартов. Также то, что мы украинская продуктовая компания, привлекает к нам много ценностных людей. Мы создаем продукт и каждый день им пользуемся, поддерживаем много социальных проектов. Думаю, что этим мы более привлекательны, чем «галеры» или компании, которые работают непонятно ради какого продукта.

У меня есть мечта, чтобы нашим продуктом гордились украинцы. И надпись «made in Ukraine» формировала положительный имидж. Часто сотрудники компании становятся инициаторами изменений, улучшений. Это ценно, когда ты сам нашел проблему, поднял ее, получил задачу, выполнил и сделал бизнес лучше.

«У нас нет цели использовать только собственный софт». Почему в Rozetka много собственной разработки

У нас нет цели использовать только собственный софт. Но мы берем, например, контакт-центр Asterisk. У них написана оболочка, которая выполняет часть наших задач, а часть не выполняет. Смотрим, какое количество бизнес-процессов хотели бы сюда еще добавить. После этого определяем: купим эту оболочку и допишем к ней функции или напишем ее самостоятельно.

Следующая проблема — в поддержке системы. Допустим, мы купили Terrasoft как CRM-систему и начали ее развивать. У нас есть поддержка Terrasoft, обновления и так далее. Затем из-за нашего видения бизнес-процессов, нашего масштаба, активности получается так, что система переписана, скажем, на 70%. Приходит время ее поддерживать от Terrasoft, нужно запустить обновления, но сделать это невозможно, потому что это уже совершенно другая система. Выходит, что дальше мы работаем с ней самостоятельно, сами ее развиваем.

То есть в любом случае системе нужны годы поддержки наших специалистов, неважно — мы купили ее или сделали сами.

«По ночам я сам заполнял описание товаров». О том, как все начиналось

Первый веб-сайт мы строили год. В соседнем помещении со мной работала веб-студия, которая создавала интернет-магазины. После основной работы, в 5 или 6 часов вечера, я мог прийти к ребятам и позаниматься задачами Rozetka. Я не выбирал технологии, но выбирал то, как примерно должны быть построены продукты.

Потом у нас были проблемы, когда продукт не выдержал нагрузки, и мы ночами «пилили» сайт. Тогда я сам заполнял описание товаров. Я понимал, что это краеугольный камень моего бизнеса. Мы виртуальны, и человек не может выбрать товар, не зная, что он покупает.

Вначале я сильно боялся ІТ и пытался все сделать так, чтобы минимально его использовать. Все, что я не понимал, уходило на аутсорс.

Первой версией Rozetka был простой интернет-магазин на базе PHP плюс SQL. Учет велся в Excel, потом был 1С, связка 1С с веб-сайтом — обмен заказами, какими-то характеристиками товаров.

Затем все начало развиваться, и вскоре мы уперлись в то, что компания-подрядчик не готова развивать продукт с той скоростью, которая была нам нужна. Продукт уже не отвечал времени и рынку. Они стали для нас классическими аутсорсерами-строителями: «Вы скажите, куда положить кирпич, мы положим».

В 2011 году мы перешли на решение от OWOX. В отличие от предыдущей студии, они продавали не только готовый продукт, «движок», но и дополнительные знания. Были готовы научить нас, что-то подсказать, показать. На тот момент это было полезно и релевантно. С ними мы полностью перешли на новую платформу.

К сожалению, OWOX не смогла повторить многие функции из тех, которые были на старом веб-сайте. Но у нас не было выбора: мы полтора года не улучшали предыдущую платформу, переносили все сюда. Можно было либо вернуться к старой платформе, которая уже давно не развивалась и не могла развиваться с нужной скоростью, либо переходить на OWOX, у которой пока не было всех функций, но в перспективе она «побежит вперед». Это была проблема, мы на этом сильно потеряли. Если бы не было той истории, когда мы с одного поезда пересели в другой, а тот, старый, пустили под откос, сейчас мы были бы лучше.

Дальше было развитие продукта на OWOX и заметный рост. И мы пришли примерно к той же проблеме, что и с предыдущей командой. Оказалось, что рынок Украины не такой большой, продукт OWOX здесь нужен только Rozetka, и только Rozetka его развивает, а все остальные или отказываются от него, или не развивают.

Вначале нас это раздражало: мы разрабатывали фичи, платили за них деньги, они появлялись на Rozetka и тут же, например, на сайте «Эльдорадо» или где-то еще. Потом оказалось, что эти компании все равно не могут сварить каши с OWOX, и потихоньку «отваливались».

Владу Флаксу, основателю OWOX, в Украине было уже неинтересно, он пытался развиваться в России и еще где-то, где рынки больше. В какой-то момент мы поняли, что OWOX — уже тормозящая сила для компании. Тогда приняли решение переходить на свою разработку. Мы договорились, и большая часть людей, которые занимались проектом Rozetka, перешли из OWOX к нам. С тех пор развиваем свой продукт.

«Я продвигаю идею маленьких побед, они очень важны». Как фичи попадают в разработку

У нас нет единого пути, как из идеи фича переходит в разработку. Есть стратегические цели, которые пытаемся раз в год обновлять «большими мазками», потом поквартально уточняем те или иные вещи. Таким образом получается какая-то история по развитию продукта. Есть задачи, которые должны быть сделаны в первую, вторую, третью очередь. Большие цели мы разделяем на более мелкие шаги и их регулярно ревьюим, решаем: в следующем квартале эта цель по-прежнему актуальна или по каким-то причинам уже нет.

Вторая история связана с клиентскими «болями». Они приходят через контакт-центр, через мониторинг соцсетей, новостей, связи с клиентами. Есть сотрудники, которые отвечают за клиентский опыт, они собирают запросы от людей. Иногда возникают серьезные проблемы, клиентские «штормы»: что-то мы не рассчитали, выкатили то, что не нравится большому количеству пользователей. Тогда, конечно, появляется «пожарная» задача для исправления или добавления функции. Она отодвигает все остальные.

Есть еще одна история, связанная с активностью конкретного человека внутри компании. Когда человек проявляет инициативу и реализует какую-то идею. Как руководитель я поощряю такое, для меня это важно.

Мы регулярно смотрим на метрики. Например, на то, что мешает завершению заказа. И пытаемся разобраться, где и что поменять, какой можно сделать для этого тест. У нас ежедневно запущено десятки А/В-тестов.

Есть вещи, которые влияют на приоритизацию планов: клиентский опыт; сумма денег, которую может принести это изменение; время, которое займет то или иное улучшение. Я продвигаю идею маленьких побед, они очень важны. Много людей живут сегодняшним днем, им важно видеть изменения продукта регулярно. Поэтому когда возникает большая задача, которая будет делаться полгода, а при этом есть пять маленьких задач, которые по чуть-чуть, но улучшат что-то уже завтра, — то эти маленькие задачи мы делаем в первую очередь. Но тут проблема с ресурсом: нужны люди, чтобы выполнять все задачи — и большие, и маленькие.

«Ты постоянно жонглируешь, выбираешь, что тебе важнее в данный момент, во что веришь больше». О том, как происходит развитие бизнеса

Если говорить про историю Rozetka, то у нас с супругой был большой бэкграунд в торговле, в бизнесе, связанном с IT-комплектующими, электроникой. Не было такого, что у Rozetka нет склада. Другое дело, что склад менялся: от багажника автомобиля до маленькой комнатки, потом до сотен тысяч квадратных метров складов (на сегодняшний день). Это путь непрерывных изменений, непрерывных улучшений, как, впрочем, весь путь компании.

Например, в какой-то момент мы понимаем, что не можем выполнить заказ, потому что будем делать это долго. Мы проигрываем конкурентам, потому что у нас нет товара на складе. Затем у нас нет места на складе, и мы должны найти помещение побольше. Потом в этом разнообразии невозможно быстро найти товар, и у нас появляется задача по диджитализации процессов, по запуску WMS-системы. Затем понимаем, что WMS-система не справляется с нагрузками, нужно что-то дописывать или механизировать склад. Дальше возникает проблема, связанная с тем, что WMS-система должна управлять механической частью склада: тем, куда поедет эта коробка и так далее.

В принципе это понятное развитие. Кроме того, мы куда-то ездим, смотрим, как работают другие бизнесы, читаем, собираем информацию. За время существования Rozetka мы были десятки раз в Америке, Европе, Китае. У нас с командой было два или три десятка поездок за границу, для того чтобы понимать, как все будет развиваться, как управлять складом, какие есть лучшие практики.

Дальше проблема искусства: где найти деньги для реализации задач. И вопрос выбора: что делать сначала, а что потом? Сперва площадь или механизация процесса? Развитие ассортимента или качество управления этим ассортиментом? Развитие маркетплейса или собственных продаж? Постоянно жонглируешь, выбираешь, что тебе важнее в данный момент, во что веришь больше.

«С нами вели разные разговоры: от „дай миллион“ до „отдай 50% бизнеса“». О проблемах с государством в 2012 году

С 2010 года к нам часто приходили разные фонды. К 2011–2012-му с большей частью из них я перестал общаться, потому что это были пройдохи, которые предлагали странные вещи, обманывали. Мы обжигались, набивали шишки, учились и шли дальше. Я обычный украинский бизнесмен. До этого у меня не было опыта общения с инвесторами, фондами.

В 2012 году было хорошее предложение от огромного международного фонда, оно измерялось в сотнях миллионов долларов, но, к сожалению, пришел Янукович. В том году у Rozetka были серьезные проблемы с государством. Началось с того, что пришел обыск, затем было блокирование склада, блокирование деятельности компании. С нами вели разные разговоры: от «дай миллион» до «отдай 50% бизнеса». Все это продолжалось полгода. К моему сожалению (по крайней мере на тот момент), инвестор вышел из этой сделки и больше не инвестировал в Украине, из многих других украинских проектов он тоже вышел.

Потом были переговоры с Horizon. Мы вели их несколько лет и в 2015 году подписали сделку. Для нас эти деньги — топливо для движения вперед. Мы доросли до такого объема, когда уже не получалось за счет реинвестиций двигаться дальше. Любое партнерство — это вопрос доверия и каких-то согласованных будущих действий.

Мы никогда не строили компанию с надеждой ее продать. Изначально мы создавали небольшой бизнес, чтобы персонально лучше жить. Затем начали строить компанию, которая должна улучшать не только нашу жизнь, но и жизнь сотрудников. Теперь мы влияем на всю страну и хотим менять к лучшему жизнь наших клиентов. Но при этом я не отношусь к компании, как к своему ребенку: если по тем или иным причинам появится возможность продать бизнес и будет предложение, которое нас устроит, мы рассмотрим его. Потому что есть бизнес и есть жизнь, дети, другие планы.

«Особенность Rozetka в том, что у нас большая связанность бизнес-процессов. Если хотим продавать воду, то должны поменять все в своей структуре». О сегменте мелких покупок

Мы развиваемся, потихоньку меняем бизнес-модель, пробуем разные идеи. Сейчас думаем, что сегмент мелких покупок нам интересный, выгодный, и двигаемся в эту сторону. Но рынок динамичный, и мы не знаем, как все поменяется через полгода-год.

Да, это накладывает определенный отпечаток на логистику, требует изменений в бизнес-процессах, подходах. Мы взвешиваем все эти явления. Особенность Rozetka в том, что у нас большая связанность бизнес-процессов. Если хотим продавать воду, то должны поменять все в своей структуре: привлечение клиентов, складирование, доставку, оплату, возврат, поддержку. Все это нанизывается на процессы, мы смотрим, экспериментируем.

Допустим, такая ситуация: мы начали продавать воду и рассчитываем на то, что люди будут покупать ее, подгузники и мобильные телефоны. Но люди покупают подгузники и телефоны в другом месте, а воду — у нас. Наша логистика превращается в логистику воды, склад превращается в склад воды, и вся его механизация, автоматизация идет коту под хвост, потому что воду мы не можем запускать по механизированному процессу. Поэтому мы перестаем продавать воду или меняем условия ее продажи.

Или, например, начинаем продавать макароны. Они стоят 30 гривен, и наш процесс не выдерживает единичных продаж. Мы должны превратить эти макароны в упаковку из 4 или 6 пачек. Если посмотреть на Amazon, то, по большому счету, там происходит то же самое: взялись за детское питание, затем стали продавать его пачками, потому что по одной баночке не могут себе позволить.

«До локдауна у нас был организован детский сад: люди, которые хотели поработать в субботу/воскресенье или которые по своему графику выходили в субботу/ воскресенье, могли приводить детей». О бонусах для сотрудников

Из необычных вещей — у наших сотрудников есть доступ к специальным ценам на Rozetka, ими пользуется много людей. На этих покупках компания не зарабатывает. Это значительная добавка к соцпакету. В остальной части стараемся отвечать рынку.

Поддерживаем удаленную работу. Мы перешли на удаленку на несколько недель раньше, чем начался локдаун. Это позволяет нанимать специалистов из других городов и сел Украины, у нас нет привязки к месту жительства. Мы видим, что эти люди тоже работают качественно и очень вовлечены в процессы. В будущем, думаю, будут комбинированные варианты: несколько дней в офисе, несколько — дома. Ведь живое общение все равно необходимо. У нас есть два офиса в Киеве и офис в Днепре. Сейчас рассматриваем использование коворкингов или каких-то выделенных офисов в других городах для того, чтобы было место для сбора сотрудников. Первые в очереди — Винница, Харьков и Львов.

Отпуск у нас в соответствии с законодательством. Кажется, 24 дня, у меня отпуска нет, поэтому трудно ответить на этот вопрос. Мы неформально подходим к отгулам и больничным. Не требуем с людей «бумажки» или пруфа. Это скорее о доверии и эффективности человека.

До локдауна у нас был организован детский сад: люди, которые хотели поработать в субботу/воскресенье или которые по своему графику выходили в субботу/ воскресенье, могли приводить детей. Там были няни и воспитатели. А принимали детей от 2 до 8 лет. Сейчас в связи с локдауном боимся собирать детей в офисе. Кроме того, много сотрудников сейчас на удаленке. Мы работаем над «человеческой атмосферой» в офисе.

«Получается, что мы берем человека и говорим: „Скорее всего, ты преступник, давай проверим“». О полиграфе

Я придерживаюсь принципа «никогда не говори никогда», но в моем понимании полиграф — это такая штука, которая несколько унижает человеческое достоинство. Получается, что мы берем сотрудника и говорим: «Скорее всего, ты преступник, давай проверим».

Думаю, что человек, который хочет украсть, пройдет полиграф. Но сколько специалистов мы потеряем, потому что они не пройдут полиграф или не захотят в этом участвовать? Скорее всего, в этом случае мы потеряем больше.

«Мы не можем „старичкам“ платить меньше, чем сейчас платят на рынке или чем новеньким, которые приходят в компанию». О зарплатах в Rozetka

Если смотреть статистику ДОУ, то наши зарплаты в верхнем квартиле, иногда даже выше.

Зарплата складывается с хард скиллов (насколько качественно сотрудник работает и как много на себе тянет), менеджерских способностей (можешь ли ты быть тимлидом, менеджером проекта), добавляется время работы в компании и какие-то дополнительные человеческие характеристики: софт скиллы, участие в проектах, активность.

Есть системы грейдов, регулярных оценок, пересмотров зарплаты. Мы всячески поощряем рост внутри компании, в связи с этим у людей тоже меняется доход.

У Rozetka большой объем задач, постоянное движение вперед. Мы можем хорошо посчитать количество передвинутых коробок, километры езды, получить обратную связь от клиентов о людях, которые их обслуживали. Объем выполненных IT-задач оценить сложнее. Допустим, команда из 20 человек сделала какую-то фичу — это нормально или ненормально? Возможно, ее могла создать команда из 5 человек или из 20, но в три раза быстрее? Это проблема, и мы занимаемся вопросом, как оценивать такую работу. Но думаю, что в этом плане мы более-менее челленджим своих людей, то есть они все-таки должны выполнять объем задач.

Из-за роста компании у нас постоянный приток новеньких. Мы не можем «старичкам», тем, кто здесь давно, платить меньше, чем сейчас платят на рынке или чем новеньким, которые приходят в компанию. Если бизнес хочет развиваться, достойный уровень зарплат — это гигиена.

«Лучше взять человека и сделать из него специалиста, чем взять специалиста и сделать из него человека». О развитии сотрудников

Мы исповедуем принцип, что лучше взять человека и сделать из него специалиста, чем взять специалиста и сделать из него человека. Это отражается в том, что мы стараемся растить специалистов внутри. Конечно, бывают случаи, когда люди, которые пришли в компанию, приносят настолько много знаний, технических и менеджерских навыков, что нас это ощутимо двигает вперед. Но ценностные вещи, с которыми человек приходит, очень важны. И мы их, насколько можем, учитываем.

Я тяжело расстаюсь с людьми, для меня проблема, когда компания выросла, а человек нет. С одной стороны — это проблема компании, потому что она не предоставила сотруднику возможность развиваться, с другой стороны — проблема человека. Есть те, которым «больше не надо». Они сидят на месте, получают зарплату, честно выполняют задания. Но они не готовы работать больше, учиться.

Для всей компании у нас есть внутренний корпоративный курс, который прошли уже сотни людей. Есть инициативы от сотрудников по тем или иным курсам, обучающим программам, которые мы оплачиваем. У нас есть способ, как это эскалировать наверх и получить обучение. К такому относимся крайне положительно.

До локдауна у нас были курсы английского, занятия йогой и подобные вещи. В ближайшее время для сотрудников компании мы запускаем IT-школу (для не IT-специалистов). Пока мы к этому идем: есть инициативные люди, которые подняли вопрос, получили одобрение, и в скором времени мы это организуем. У нас много молодежи, тех, кто хотел бы работать в ІТ, развиваться и зарабатывать больше.

Сейчас в Rozetka работает 5200 человек и еще 1200 в Prom (в 2018 году Rozetka объединилась с EVO Group — ред.). Всего 6400. Конечно, большинство из них работает не в ІТ, но многие хотели бы себя в этом попробовать.

«Мы еще увидим рост в этом направлении: и рост зарплат, и рост потребности». О перегретом ІТ-рынке

Однозначно, когда-то мы придем к тому, что спрос на ІТ-специалистов пойдет на убыль. Просто потому, что мы насытим рынок кадрами. Если взять Rozetka, то технологически это не самый сложный бизнес, но даже у нас работают сотни людей в ІТ и есть потребность еще в сотне. Любой бизнес-процесс в компании связан с ІТ, точно так же происходит в других бизнесах. Поэтому пока спрос превышает предложение и айтишники очень востребованы.

Конечно, мы еще увидим рост в этом направлении: и рост зарплат, и рост потребности. Думаю, в ближайшие годы это не сбалансируется. ІТ будет расти и расти.

«Успехи конкурентов мотивируют нас работать больше, бежать быстрее». О конкуренции

Сейчас мы растем на десятки процентов в год. Порядка 40% был рост в 2020 году, 40% — в 2019-м. Рассчитываем на подобное развитие и в 2021-м. Это рост в гривне. Если смотреть на количество клиентов, заказов, там показатели выше. Это связано с тем, что Rozetka становится удобнее: люди покупают не только то, на что готовы потратить усилие, но и то, на что не готовы тратить больших усилий.

Я параноидально отношусь к конкуренции: всех рассматриваю как потенциальных конкурентов и как потенциальную угрозу. Успехи конкурентов мотивируют нас работать больше, бежать быстрее. Есть такие гиганты, как «Эпицентр», «Сильпо», АТБ, которые в разы больше, чем Rozetka. Конечно, для нас это драйвер развития. Чтобы не расслабляться. Мы помним, что не самые крутые даже в этой стране, не говоря о Европе. Поэтому давайте бежать вперед и быстрее.

С другой стороны, мы сильно сконцентрированы на развитии, постоянном улучшении собственного бизнеса. К сожалению, Украина знает разные ситуации — и трехкратный рост курса доллара, и войну, и потери территории. Быть мощным, готовым быстро расти и в то же время быть адекватным в текущей ситуации, эффективным в той или иной истории — это уже большое качество, большой прорыв.

«Я скорее тренер, чем футболист». О собственной роли в компании

С развитием бизнеса я все меньше участвую в операционке. Появились люди на топ-позициях, которые ежедневно закрывают эти вопросы. Я давно перестал быть самым лучшим специалистом в компании. Фраза «если хочешь сделать хорошо, сделай это сам» уже не про меня, вернее, не про все процессы. Есть много людей в компании, которые в каких-то конкретных вещах гораздо лучше, чем я. Я скорее тренер, чем футболист.

Если говорить о том, какие перспективы у меня как у менеджера, то время покажет.

👍НравитсяПонравилось16
В избранноеВ избранном2
Подписаться на автора
LinkedIn



Підписуйтесь: Soundcloud | Google Podcast | YouTube


41 комментарий

Подписаться на комментарииОтписаться от комментариев Комментарии могут оставлять только пользователи с подтвержденными аккаунтами.
Мы договорились, и большая часть людей, которые занимались проектом Rozetka, перешли из OWOX к нам. С тех пор развиваем свой продукт.

1. Интересно, с кем договорились: с руководством OWOX, либо напрямую с этими людьми?)

2. Также интересно, з.п. ИТ-шникам платятся по модели нанятых сотрудников с оплатой 20+% налогов либо модели ФОП.

ну таки основная претензия со стороны клятои влады януковича была в том, что розетка была оформлена как колгромерат «частных препринимателей на едином налоге». И это при масштабах розетки, было совсем нескромно. Розетку усиленно попросили заплатить налоги и чота пришлось заплатить.

Дуже дивно подібні звинувачування від людей, які отримують свої $5000+ в компаніях, шо являють собою

колгромерат «частных препринимателей на едином налоге»

Фразу

это при масштабах розетки, было совсем нескромно

я сприйняв саме так. Принаймі, мені так здалося. В разі чого — прошу пробачення.

Оптимизация налогообложения — вполне себе почетный бизнес :)
Но тут главное — не подставляться, и иметь «сковороджку для жопы» — у розетки ее не было, или она была недостаточно прочной :)

Гарна Success Story. Успіхів Владиславу та Ірині!

OWOX — уже тормозящая сила для компании

Вот чем отличается наш рынок, бизнес и деловые отношения.

Добавлю еще, может Чечеткин прочитает.
В Розетке уже работает 500 программистов и уже много отделов.
Получется, что один отдел не знает, что делает другой. Нет координации.
Я купил кроссовки Адидас в Розетке.
Так мне после этого показывают рекламу кроссовок (Адидас ) еще 2 месяца.
Отдел рекламы не знает, что я уже купил товар.

Может наоборот, если купил Адидас, значит эта фирма интересует тебя, вот смотри релевантную рекламу.

Глубокоуважаемы Дмитро!
Рекламу мне показывает Розетка.
А может Розетка не руководит своей рекламой от Гугля.
Я, например, управляю своей рекламой от Гугля.
И легко, хотя у меня нет штата в 500 программистов и др менеджеров продаж в полтысячи штук.

Александр, я не могу понять в чём твоя проблема. Я предположил, что реклама может иметь смысл, даже если товар куплен. Твой ответ не понял я совсем.

Александр, я не могу понять в чём твоя проблема.

У меня нет проблем. Проблема есть у Розетки. Показы есть а кликов нет.
Для совсем тугодумов объясняю. Я могу просто заблокировать рекламу от Розетки.
Такие умные менеджеры как Дмитро этого добиваются. Тупо впаривают мне рекламу 2 месяца товара, который я купил.
Уровень интеллекта менеджеров рекламы в Розетке ниже третьего класса.

-

О перегретом ІТ-рынке

Тема не раскрыта.
Владельцев укр фирм сильно волнует, что программистам нужно платить высокие ЗП.
О какой перегретости ИТ может идти речь, если у нас многие процессы в производстве автоматизированы меньше чем на 50%.
Если конструктор чертит деталь в автокаде, то это не автоматизация. Его дедушка на кульмане чертил. А он типа крутой на компьютере.
Самые сложные задачи оставили на потом.
Программисты научились только сайты делать.

OWOX — уже тормозящая сила для компании

 Не знаю всей внутренней кухни между Славой и Владом, но неприятно конечно такое читать, учитывая что удалось поработать в обеих компаниях, и откровенно говоря OWOX на 5 голов выше именно в плане IT. Rozetka это конечно шикарный продукт, и опыт там бесценен, но...

Rozetka шикарний продукт? З якого це часу? З власного досвіду користування розеткою склалось враження що основна задача їх продукту — зробити так щоб користувачі страждали.

Шикарный в том плане, что можно приобрести опыт разработки крупного продакшн продукта с большой базой пользователей и обратной связью. Ну и во времена разработки в OWOX команда разработчиков была невероятно крутая, рекрутинг и HR процессы были на уровне, то и команда программистов была как на подбор

зробити так щоб користувачі страждали

 Ни в коем случае, просто количество задач, рефакторинга и багфиксов огромное, невозможно всё успеть

Походу единственный человек в мире, который лично читает все отзывы про свою компанию.
И в принципе как ни странно адекватные ответы на вопросы в интервью.

Хоть кто-нибудь спросит его наконец, какое отношение он и ему подобные имеют к законам о налогооблажении товаров с амазона и т.п. свыше 100евро?
А то в каждом интервью он жалуется, как его грабили

посредственное. В основе этого закона стоят дистрибьюторы, а не перекупы

Нет. Посмотрите на политику того же Алло в отношении Сяоми.

внезапно окажется, что Алло дистрибьютор сяоми и ведет суды с другими участниками рынка

А як він може ставитись? Скільки буде — стільки і буде, він це не вирішує.

Цікаво, як то воно — підтримувати проект на Yii2 в сучасному світі?

Працював над проектом на Yii1 і він ще досі працює (тисячі реквестів на секунду, БД на мільйони записів). Хоча здебільшого порізали на мікросервіси з голанг. Але там від фреймворку залишились тільки роутінг і орм. І доречі в них дуже приємний АPI, і все добре працює на останніх версіях пхп. Тому нічого цікавого. Там власного кода 99%, а фреймворк не має значення

Минималка+зп в конверте. Звучит достойно :)

Это гигиена?

— 

Мы никогда не строили компанию с надеждой ее продать.

это противоречит всему на свете :), именно с такой целью создаётся _любая_ компания

сколько раз перепродавали Гугл?

случится выгодный покупатель — продадут в тот же день

каждую отдельную акцию с 2004 года? (это год выхода на IPO)

детали реализации не имеют значения

Безглуздо купляти всі до єдиної акції. Достатньо викупити контрольний пакет.

Написал же — что создал компанию из личного интереса зарабатывать больше

это противоречит всему на свете :), именно с такой целью создаётся _любая_ компания

нит.
Обычно компании создают с целью деньги зарабатывать.

гаспада, да прочитайте жэ наканец любой экономичеський учебник для чайников

гаспада, да прочитайте жэ наканец любой экономичеський учебник для чайников

в отличии от тебя, мальчик, у меня есть ученая степень по экономике ;)

а индекс хирша у тебя есть, дяденька? или публиковался для никого в вестнике мухосранского пединститута?

у коня всё равно больше

предполагается бинарное состояние

Подписаться на комментарии