«Усі успішні програмісти — це передусім хороші бізнесмени». Інтервʼю з одним із найперших співробітників Netflix Борисом Друтманом

Борис Друтман — колишній Web Engineering Manager у Netflix і один з найперших співробітників стримінгового лідера, а нині — досвідчений директор з технологій і продуктів у сфері електронної комерції. Свого часу він працював у корпораціях і стартапах на кшталт DHL, Carbon38, ShoeDazzle.

В інтерв’ю DOU Борис розповів про те, як потрапив у Netflix і якою компанія була на старті, що вирізняє хорошого програміста серед поганих і чому він кайфує від українських спеціалістів.

👉🏼 Підписуйтесь на YouTube, щоб не пропустити нові інтерв’ю

«Здавалося б, вдома є все, щоб бути щасливим, але чомусь таким бути тут не виходило». Як і чому потрапив у США

До того як поїхати за кордон, я жив в Одесі. У 1977 році вступив до Політехнічного інституту (сьогодні — Одеський національний політехнічний університет — ред.) на спеціальність «Електротехніка». І ще під час навчання почав трохи програмувати. Тоді вивчав Фортран, але нині вже нічого й не згадаю — це все були дитячі забавки.

Серйозніше програмування почалося під час роботи в Одеському спеціальному конструкторському бюро прецизійних верстатів. Я обіймав позицію інженера-електрика й працював у лабораторії, яка відповідала за дослідження та роботу над винаходами. Одного дня у нас з’явилися два ПК, операційна система яких тоді ще завантажувалася з величезної дискети. Але вже на них ми почали вчити Visual Basic під час робочого дня, а після — молодь ставала в чергу, щоб пограти у Flight Simulator, Tetris. Водночас я потрохи опановував dBase (одна з найперших систем керування базами даних для мікрокомп’ютерів — ред.), dBase III Plus... Одне слово, це був такий собі вступ до програмування.

У 1990-ті чимало моїх знайомих виїжджали за кордон. Але я спочатку не планував нікуди їхати, хотів залишитися в Одесі та дочекатися хороших часів. Зрештою, я пропрацював дев’ять років у конструкторському бюро. Мені здавалося, у країни є все, щоб жити щасливо. Але чомусь не виходило. Коли стався серпневий путч (спроба державного перевороту в СРСР у серпні 1991 року, коли самопроголошений Державний комітет з надзвичайного стану намагався усунути від влади Михайла Горбачова — ред.), я сидів у лабораторії зі своїм другом, ми послухали про це новини на радіо, подивилися один на одного та сказали: «Настав час щось змінювати».

До США тоді було складно виїхати, проте з’явилася можливість потрапити до Німеччини. Через чотири місяці я прибув у Франкфурт. У Німеччині пішов на курси Siemens Nixdorf — у 1991-1992-му вивчав мову програмування ABAP. Я сподівався, що, коли приїду в Америку, буду цим займатися, проте, на щастя, все склалося не так.

У цей момент моя майбутня дружина, з якою ми тоді просто зустрічалися, вже була в США. Не переповідатиму нашу довгу історію, але зрештою за два з половиною роки я таки опинився в Америці й одразу потрапив до Кремнієвої долини.

Пригадую свої відчуття, коли їхав вулицею й з одного боку бачив Intel, з іншого — Apple, далі — HP. Всі ці назви... Неможливо було повірити, що я перебуваю в центрі цього! Неймовірні відчуття.

Та спочатку я потрапив до дуже маленької програмістської бутик-компанії, в якій працювали лише я та її власниця. Це були часи ще до появи справжніх вебзастосунків. У нас були Client/Server Applications, які ми разом з нею писали на системах Microsoft. Згодом я вивчив ще PowerBuilder, Delphi й зрештою потрапив в DHL — таку собі невеличку компанію [сміється]. Там ми з командою писали Client/Server Applications для підтримки великого колцентру на 300 людей. Мені доручали їздити в Аризону й встановлювати ці застосунки на комп’ютери — було круто.

Але те, що було до появи в моєму житті Netflix, геть не схоже на те, як все виглядало після. Я взагалі розділяю свою кар’єру на два етапи: до стартапів і після початку роботи в них. Як кажуть в Одесі, це дві величезні різниці.

Власне, етап корпоративного життя завершився з роботою в DHL. А етап стартапів почався у 1997-му, коли я потрапив у Netflix.

«Вдень я працював у DHL, а ввечері та у вихідні — у Netflix». Про перші завдання й місяці роботи в Netflix

Netflix починався з ідеї, довкола якої згуртувалися 4–5 людей. Спочатку вони зустрічалися у кав’ярні й просто обговорювали, що, коли, як і за скільки будуть робити. Майбутній перший Chief Information Officer в Netflix Ерік Маєр працював у відділі, де розробляли екаунтинг для компанії Ріда Гастінгса, майбутнього співзасновника і першого інвестора Netflix. А моя дружина працювала на проєкті в KPMG, який вів Ерік Маєр. Там вони й познайомилися. Наприкінці 90-х всі у Штатах займалися стартапами, і ми вирішили, що буде круто теж долучитися до цього. Зрештою спочатку до команди Netflix потрапила дружина.

Я ж, коли познайомився з Еріком, з’ясував, що їм потрібно будувати content management system для movie data. Тоді був провайдер — All Music — який володів інформацією про фільми, режисерів, акторів (а не лише про музику, як випливає з назви). Ерік хотів зробити так, щоб, коли людині демонструють DVD, можна було одразу показувати й певну інформацію про цей фільм: режисер, жанр, ключові слова тощо. Але щоб її демонструвати, потрібно було певним чином цю інформацію отримати, і потім вже показувати. Ерік вирішив, що їм потрібен спеціаліст, який знається на PowerBuilder. Тож він запропонував мені працювати на Netflix, і перший час я їх консультував.

Вдень я працював у DHL, а ввечері та у вихідні — у Netflix. Після трьох місяців роботи в такому режимі я зрозумів, що це для мене вкрай важко: майже цілодобове програмування з перестрибуванням з одного проєкту на інший. Але тоді в Netflix почав розвиватися офіс, і зрештою в листопаді 1997 року я став одинадцятим співробітником.

«Робити абищо просто не виходило». Про підходи до роботи в Netflix у 90-ті

У команді Netflix були сильні програмісти й крутий підхід до роботи. Наприклад, набирали в компанію програмістів з неабияким досвідом, старших за мене, кому було за 40 років. У керівництві були Рід Гастінгс — дуже розумний чоловік, який до цього продав дві компанії, і Ерік Маєр, що мав досвід роботи у корпораціях. Тобто робити абищо, на колінці, просто не виходило.

Та й взагалі у Netflix не все було типово для стартапів. Наприклад, Рід був першим seed-інвестором компанії. Пам’ятаю, ми сиділи в офісі, і я помітив у Марка Рендолфа (співзасновника й першого гендиректора Netflix — ред.) на столі в заскленій рамці чек чи то його фото на $1,6 млн, який поклав Рід. Тобто все було трохи простіше, ніж для компанії, яка починає без коштів.

У нас одразу був серйозний розподіл: на фронтенд (де працював я) і бекенд (де працювала моя дружина). Компанія з перших днів купила дорогу систему Oracle. Наша команда реалізовувала багато ключових систем вебсайту та customer facing. В частині стейджингу й QA застосовували вже відомі підходи, що використовували корпорації. Тобто все це демонструвало серйозні підходи в роботі вже з першого дня.

Я багато працював з A/B-тестами, хоча, коли прийшов, нічого про це не знав. Сама концепція була відома, але не дуже популярна. Та коли в нашій команді відбулися зміни, A/B-тестування стало невіддільною частиною роботи. Новий CPO повіз нашу команду фронтенду з 14 людей в eBay, де працював його друг. Там нам розповіли більше про A/B-тестування, оскільки eBay був на кілька років попереду Netflix з погляду процесів. Ми дізналися, як їхні спеціалісти ставили експерименти, сплітали трафік тощо. Зокрема, завдяки цій інформації ми побудували A/B-тест систему на Netflix з нуля. У нас не було нічого, а вендори в ті роки ще не пропонували хороших рішень.

Та й нині знайти класне рішення непросто. Якщо йдеться про те, що потрібно змінити колір кнопки чи слово — це легко. А працювати з бекенд-логікою непросто.

Тому A/B-тест культура, побудована з нуля, була дуже важлива у Netflix: поки твої ідеї, якими б хорошими вони не були, не підтверджені даними, тестами — це всього лиш ідеї.

«Потреби штучно когось підштовхувати до роботи просто не було». Про корпоративну культуру Netflix

Та корпоративна культура, якою відомий Netflix сьогодні, не створилася в компанії з першого дня. Колись це була маленька компанія, і, чесно кажучи, те, як все було влаштовано на початку, імпонувало мені більше, ніж те, що виникло згодом. Та і я був відносно молодим в ті роки, і як «дикий» програміст хотів працювати — мені було не до [корпоративної] культури.

У перші роки всі в колективі потоваришували, працювали, наче скажені, до 1–2 ночі. Пригадую, в мене був товариш, у якого дружина чи то тільки-но народила, чи ще була вагітна. І вона не була задоволена таким його графіком. Як і моя, але більшою мірою. В один з днів на роботі я вийшов покурити й побачив продавця квітів — вирішив купити букет, щоб просити вибачення вдома. Але коли зайшов в офіс, почув серйозну розмову колеги з його дружиною. На іншому кінці слухавки явно лунало невдоволення. І я вирішив віддати квіти йому — подумав, нехай його вечір стане трохи кращим [усміхається]. Це не єдина така ситуація, але наша мотивація багато працювати не базувалася на страху. Всім справді було цікаво. Потреби штучно когось підштовхувати до роботи просто не було.

Борис разом з дружиною в день 27-ї річниці шлюбу

Та корпоративна культура, яка є у Netflix сьогодні, не була оформлена, аж поки не прийшла HR Петті МакКорд і не написала відомий маніфест з практикою «радикальної щирості» та [жорстким підходом до зміни персоналу]. Мене часто запитували, як я ставлюся до цього. Це капіталізм, але і він буває різний. Трапляється капіталізм з людським обличчям. Питання в тому, що краще в довготривалій перспективі з погляду компанії, інвесторів? Можливо, підхід, запроваджений Петті МакКорд, і кращий. Але як людині, що там працює, м’якіший і людяніший підхід мені більше до душі.

Та за роки життя в Америці я вивчив правила жорсткої реальності: лояльності з боку компанії до працівників не існує. Це все гарні слова. І та корпоративна культура Netflix, про яку я говорю, цьому підтвердження. Якщо ти underperformed, все, що ти робив до того, твій внесок у бізнес, продукт, нікого не цікавить — це кінець. І Netflix не перша компанія, яка впроваджує такі підходи.

Є кейс General Electric, якщо не помиляюся, де заведено щороку звільняти 10% людей і замінювати їх іншими. Напевно, якщо я один з топів, тих, хто турбується про майбутнє компанії, для мене це окей, бо це вигідно з економічного погляду. Але якщо я маленький інженер, може, мені комфортно й на своєму місці, а решта не особливо й цікавить. Якби йшлося про мою власну компанію, я б не хотів впроваджувати такий холодний і капіталістичний підхід.

Але плюсом Netflix є те, що вони запровадили таку корпоративну культуру абсолютно для всіх, починаючи з гендиректора й власника. Під «роздачу» потрапили й та ж Петті МакКорд, і Марк Рендолф, І Ніл Хант, який казав: «культура — це культура».

«Це як маятник: він колихнувся в один бік і має колихнутися в інший». Про кризу 2001 року та нинішню

У 2001 році команда Netflix зросла до сотні працівників. В офісі, де ми працювали, не було великого приміщення, де вся компанія могла зустрітися. Тому, коли потрібно було зібратися всім, ми виходили на галявину перед офісом і там озвучували заяви. Одного дня ми вийшли, стали, як завжди, в коло, і Рід коротко повідомив, мовляв, часи важкі, грошей мало: за п’ять хвилин після розмови всі мають повернутися в офіс, і якщо керівник викличе до себе, це означатиме, що ми прощаємося. Це був доволі драматичний момент. Того дня звільнили 30–40% працівників.

Я це пережив, але з моєї команди, де було всього чотири людини, звільнили одну дівчину. Однак я був дуже радий, коли за рік ситуація покращилася, найм відновили, і мені вдалося повернути колегу. Досі пишаюся цим.

Тодішня й поточна кризи, на мій погляд, дуже відрізняються, адже причини та ситуації є різними. В ті роки все «сипалося». Була бульбашка, пов’язана з надмірними інвестиціями в дикі стартапівські ідеї. Тоді ще був такий жарт: постав .com після назви компанії — і можеш залучати під це гроші.

Для айтівців кризи сьогодні поки що не існує. Зараз я живу в Каліфорнії, і ринок все ще на їхньому боці. Економіка просідає, конкуренції трохи більше, але для хорошого програміста знайти роботу не проблема. Тобто немає аж таких труднощів, як були тоді.

Це ще не кінець погіршень. Але мине рік, кандидати на ринку «перетасуються», і все повернеться на свої місця. Це як маятник: він колихнувся в один бік і має колихнутися в інший.

«Для мене вибір технологій — менш важливий, ніж те, що ти з ними робиш». Про роботу після Netflix

У Netflix я завершив працювати у 2003-му. Напевно, якби я довше залишався у статусі shareholder і продав усе пізніше, мені б вистачило грошей до кінця життя. У 1997-му мені платили $40 і 40 опціонів на годину, тож певну їхню кількість я накопичив. Однак вартість не рухалася років з десять. За цей час я вже встиг перейти на роботу до іншого стартапу, де кешу не було — я мав годувати сім’ю, тож всі ці опціони «пішли». Наприклад, ми купили будинок у Каліфорнії з них. Тобто теоретично я міг би забезпечити собі майбутнє без потреби працювати, але фактично цього не сталося.

Після Netflix Ерік Маєр переїхав у Лос-Анджелес, де став працювати в LowerMyBills — арбітражній компанії. І я приєднався до нього. У цій команді розробляв свою другу систему A/B-тестування — рішення було сильним і допомогло компанії не лише бути ефективною, а й оптимізувати багато процесів.

За чотири роки я спробував себе ще в одному стартапі — Ultimate Movie Site. Але у 2008-му в Америці почався фінансовий занепад, і стартапні гроші було неможливо «підняти» протягом двох років. Зрештою кошти закінчилися, прибутків не було й справа нікуди не пішла.

Потім я ще близько чотирьох років працював у компанії, що функціонувала за модною тоді моделлю підписок, — ShoeDazzle. Користувачі мали платити $39,95 на місяць, отримували ваучер і потім — будь-які туфлі, що вийшли в цей час.

Загалом я крутився довкола е-commerce сфери, аж поки не почав більше консультувати компанії й команди. Я ніколи не був типовим СТО, CPO, а завжди був близьким до маркетинг-технологій, мене цікавила оптимізація бізнес-процесів, поліпшення роботи команди тощо.

За роки я випрацював кілька стандартних фраз. Одна з них: «Я не одружений з жодною технологією». У мене немає улюбленої технології, тож, певно, я не дуже типовий technology leader. На мій погляд, майже 90% завдань можна зробити різними інструментами. У мене завжди був прагматичний підхід до роботи, я зважав, скільки що коштує, чи є в мене ресурси, чи є напрацювання, або ж я маю починати все з нуля.

Я дуже відкритий до нового, але все має бути природно. Коли я приходжу в компанію, що вже має техплатформу, яка мені, наприклад, не дуже подобається, я спокійно до цього ставлюся. Це якщо обрані технології не заважають виконувати поставлені завдання. У такому разі мені байдуже. Для мене вибір технологій — менш важливий, ніж те, що ти з ними робиш. Мені набагато цікавіше стежити, куди йде Data Science, Machine Learning, Artificial Intelligence, а яка технологія забезпечує цей рух — все одно.

Як на мене, одна з найголовніших умов для того, щоб бути успішним програмістом, — це розуміти бізнес. Не просто, на чому ти будуєш, а що ти будуєш. Всі успішні програмісти — це передусім гарні бізнесмени, які добре розв’язують конкретні завдання, допомагають бізнесу розвиватися.

«Американці будуть згладжувати гострі кути, а українці все говорять як є». Про відмінності в культурі

Я непогано знаю інженерну культуру Америки, але недостатньо добре ознайомлений з нею в Україні. Втім з 2008 року я мав нагоду працювати з українськими та білоруськими стартапами (та й сьогодні я працюю з кількома офшорними компаніями звідти). І я помітив, що різниця є, але вона більше пов’язана з культурою народу. Ми використовували аутсорс з Індії, Китаю, але я більше тяжію до аутсорсу з України.

Найбільше в українцях мені подобається те, що вони більш прямолінійні, ніж американці. Американці будуть згладжувати гострі кути, а українці все говорять як є.

Крім того, мені страшенно до вподоби, що українці повністю «заходять» у проєкт. Немає такого, що ти їм через паркан кидаєш завдання, а вони тобі — рішення. Аутсорсери з Індії часом не розуміють до кінця завдання, щось роблять, але це виявляється не тим, що потрібно. Тобто вони щось почули, не до кінця зрозуміли, самотужки домислили й віддали рішення. А українці, по-перше, розуміють, чого ти хочеш. По-друге, вони можуть розкритикувати, запропонувати зробити інакше. Я кайфую від цього. Це радикальний фідбек [сміється].

Підписуйтесь на наш YouTube, щоб не пропускати нові випуски.