Алексей Скрыпник: руководство в стиле джаз

Компания «Элекс» — одна из самых успешных украинских софтверных компаний. Главный офис находится во Львове, штат превышает 400 сотрудников. Компания известна своими продуктами для современного кинематографа и приложениями для автоматизации деятельности медицинских учреждений. Интервью записано с Алексеем Скрыпником, директором компании и одним из ее основателей.

— Расскажите, как все начиналось? Я слышал у вас было чуть ли не 10 основателей?

С самого начала, в 1989 году нас было всего четверо сотрудников. Мы тогда начинали как маленькая научно-техническая компания — делали софт для большой энергетики. Мой отец тогда еще не был доктором технических наук, он занимался проблемами математического моделирования генераторов, моделирования режимов энергосистем атомных подводных лодок и линий сверхвысокого напряжения. Я пошел работать в центральную диспетчерскую службу и увидел, что тот софт, который еще был на больших машинах — на ЕС-ках (а тогда уже началась эпоха персоналок) в принципе очень далек, чтобы считаться идеальным. Мы решили перевести те разработки, которые были у отца, из математических моделей в реальную жизнь. В результате у нас на создание конечного продукта пошло, грубо говоря, 10 лет.

— Кто-то готов был покупать эти разработки?

На первый договор собирался купить себе квартиру, потому что у меня уже было двое детей, но с учетом инфляции, через два года, мне удалось купить только дверь

Начали мы со Львовэнерго, у нас был договор на разработку программы для расчета режимов. Это было такое заказное программное обеспечение. И я на первый договор собирался купить себе квартиру, потому что у меня уже было двое детей, но с учетом инфляции, через два года, мне удалось купить только дверь.

Кроме того, нас довольно сильно ограбил кооператив, через который мы работали. Поэтому мы решили создать свою компанию, но не учли того, что рынок энергетики начнет сильно падать. Хотя у нас были некоторые заказы — общая ситуация была довольно плачевная, из-за отсутствия денег мы не могли развиваться. И тогда в 1995 году у нас возникла идея пробовать писать софт для маленьких и средних предприятий.

Мне повезло тогда, что удалось познакомиться со студентами, вышедшими из физ-мат лицея — Петром Коноваловым и Романом Павлюком. Я считаю, что это была судьбоносная встреча. В физ-мат лицее на тот момент существовала очень классная атмосфера развития. Им сильно повезло, что у них была такая группа гениев, когда шестеро людей работало на одной персоналке. Получался такой extreme programming и они на этом хорошо выросли как специалисты. И считаю, что «Элекс» как компания сложился благодаря тому, что я в тот момент совершенно не боялся, да и сейчас не боюсь, сотрудничать с людьми, которые гораздо умнее меня, наоборот, считаю это большим плюсом.

Первым заказом была разработка системы распознавания движения пациентов для доктора Козявкина — это очень знаменитый врач невролог и мануальный терапевт, его клиника в Трускавце всемирно известна. Сейчас это один из самых богатых и успешных медицинских проектов в Украине, у него лечатся дети из Германии, есть около сотни пациентов из Арабских Эмиратов. Владимир Ильич Козявкин не только известный человек, но и весьма интересная личность. В Трускавце у него построена первоклассная клиника, и сейчас он собирается строить еще более крутую. Но интересно то, что эти проекты у него получаются, он не боится фантазировать и фантазии в конечном счете становятся реальностью.

Для нас это был прорыв, потому что, во-первых, мы начали делать крупную медицинскую информационную систему («Авалон»), а кроме того заказчик был очень требователен... Достаточно серьезным испытанием было то, что ты пишешь программу, потом приезжаешь в клинику и видишь детей, больных ДЦП. И это был такой психологический взрыв, особенно для ребят, которым по 18–19 лет — именно понимание, осознание значения работы.

Мы очень сильно промахнулись по срокам, поскольку рассчитывали, что систему создадим приблизительно за год. Но на самом деле на это у нас ушло три года.

На абстрактном уровне мы видели, что проблемы, которые возникают в медицинской информационной системе, в ERP-системах, в энергетических системах, скажем, на уровне баз данных — одни и те же. Это типичный подход, все программисты сначала пытаются создать станок, на котором потом выпускать детали. Мы в результате написали ядрышко на один миллион строчек кода для объектно-реляционного подхода, и в 1998-м году на Всеукраинском конкурсе программного обеспечения Софт-Регате (был такой конкурс) мы заняли призовые места — два первых и одно второе.

При этом в 1998 году у нас был абсолютно нулевой финансовый результат. За счет кризиса в России и Украине мы потеряли практически основных заказчиков в Украине, и именно это стало хорошим стимулом, чтобы перейти в аутсорсинг.

Заказчик представился Максом, как потом оказалось, он никакой не Макс, а индус, он как-то случайно подписался своим реальным именем

Мы нашли первого заказчика на $400 через какой-то сайт. Заказчик представился Максом, как потом оказалось, он никакой не Макс, а индус, он как-то случайно подписался своим реальным именем. Мы начали сотрудничать. Вначале он заказывал приложения для себя, потом, увидев, что по уровню программирования мы гораздо превосходим тех программистов, с которыми он работал, сказал, что он работает на крупной американской софтверной компании и постепенно у нас возник очень большой заказчик, с которым мы работаем с 1999 года — это компания Eagle Investment Systems часть Bank of New York Mellon group.

— Каким образом на вас вышли голливудские заказчики?

Я эту историю рассказывал уже миллион раз, и она обросла легендами в две стороны. На меня уже наши коллеги с Америки обижаются, что я принизил их роль... Ситуация вообще была очень смешная. У нас был sales-партнер, который не разобрался детально, что необходимо нашему заказчику. А мы занимались объектно-реляционными приложениями, которыми, скажем, Microsoft, начала заниматься уже в в.NET-е.

Поступила информация, что нужно нарисовать графическую схему театра. Взяли, нарисовали. Потом двое ребят, которые были не только программистами, но и инженерами приехали в Лас-Вегас показать заказчику работу. Но заказчик посмотрел, что мы нарисовали и сказал, что это немного не вовремя, поскольку не работает нижний уровень системы и до 3-d — еще далеко.

«Сейчас срочно нужна не графическая схема театра, а система управления двигателями. У нас есть проект, большой entertainment парк, на который мы должны сделать спектакль, где будут моторы и летающий ковер над сценой. Мы должны сделать всю эту систему управления, поэтому вы, ребята, зря прилетели». Но, скорее всего, сработал принцип американский «soft excuse». Ему не хотелось нас сразу выгнать. А как сделать soft excuse? — сказать, что вы ничего не умеете. Говорит, мол, вот у меня есть моторы для летающего ковра, программа по управлению ими пока не работает корректно, попробуйте сделать альтернативную программу, тогда посмотрим.

Чего он не ожидал, так это того, что ребята вернутся через неделю с программой управления двигателями, которая работала нормально. Его первая реакция была: «Ребята, когда вы успели?!». Написали сами. Нашли характеристики этого двигателя в интернете, написали дифференциальные уравнения, решили их, вот попробовали — работает. Сами удивились, что все соответствует характеристикам. Заказчик говорит «Вы математики?» — нет, мы инженеры. «У нас в Америке только математики пишут дифференциальные уравнения». Потом оказалось, что у него локальные программисты полгода бились для того, чтобы этот двигатель нормально работал. Проблема была в том, что они были программисты, а там нужен был сплав нормального инженера, программиста, математика, то есть такая вот широкая квалификация, а у нас есть такого класса специалисты. В Америке у работников обычно все же более узкая специализация.

Но это еще не все, возникла следующая задача: «У меня есть один двигатель и один компьютер. Когда я пробую из одного компьютера управлять одним двигателем — все хорошо. Но когда я пытаюсь все это размножить — два двигателя, два компьютера — ничего не получается — слишком медленно работает. Можете посмотреть, в чем проблема?». Ребята посмотрели и ужаснулись, потому что люди, которые это делали, в принципе не понимали архитектуру систем реального времени. Они взяли новый стандарт OPC (OLE for process contol) — там было OLE Automation в качестве протокола связи. Я даже не знаю, есть ли более медленный протокол... В общем, наши ребята переписали весь софт, грубо говоря, с нуля, причем это было сделано за два месяца. И заказчик нам теперь разрешает говорить что «We saved his ass» буквально, потому что там первым испытать ковер-самолет должен был он сам:)

В конечном итоге, разработка софта, а потом и электроники была передана нам. С того времени мы сотрудничаем и делаем и программное обеспечение, и железо. Очень скоро выйдет вообще самый фантастический проект, я пока не могу его называть, это будет один из совершенно бомбовых проектов, которые делает большая entertainment компания, но для нас очень классно, что большой процент автоматизации, если не сказать ключевой, делается нами. Когда он выйдет, заработает, я пришлю ссылочку на YouTube, но пока что в соответствии с NDA не могу.

Мы работали над автоматизацией Wynn Resort Theater — пока что самый дорогой проект по автоматизации театров

Я считаю, что с этим проектом и в конечном итоге, заказчиком нам просто очень повезло. Также мы работали над автоматизацией Wynn Resort Theater — пока что самый дорогой проект по автоматизации театров. Суммарно проект по железу и театру, заказчику стоил в районе миллиарда долларов. Такое может себе позволить только один город в мире — Лас Вегас. Всех давит эффект Bellagio — в отель Bellagio вложили 2 миллиарда долларов, которые окупились за 7 месяцев. Это для любого бизнесмена, когда он считает ROI, за 7 месяцев вернулось 2 миллиарда, то всех плющит. Но сейчас в Лас-Вегасе срок окупаемости вырос до десяти лет. Но, тем не менее, туда все равно вкладываются огромные суммы — из-за такого соединения, там есть морковка — главное затянуть клиента. К сожалению, там сейчас предложений больше чем зрителей, поэтому ROI сильно упал по сравнению с тем, что было. Но все равно люди пытаются сделать невероятные проекты. На тот момент это была наибольшая система реального времени с квантом реакции 0.01 сек и 150 точек реального времени, 75 моторов, 4 лифта для воды — если говорить в технических параметрах — это просто невероятное шоу. Люди, которые разбираются, они понимают, насколько это круто.

— Круто. Сегодня компания работает исключительно на зарубежных заказчиков?

У нас сейчас 95% — зарубежные заказчики, 5% — украинские заказчики. И «5» это может быть даже «минус 5». Часто выходит так, что украинским заказчиками мы еще должны доплатить, для того, чтобы нормально закрыть контракт и его доделать. И часто страдаем от того, что хотим сделать работу лучше, чем того ожидают заказчики. Сейчас у нас есть веб-студия, которая процентов на 70 ориентирована на локальные заказы. Там меньшие суммы, проекты. Студия в плюсах, но, я бы сказал, в маленьких плюсах с точки зрения эффективности ведения бизнеса.

— Есть ли у вас собственные разработки, не-аутсорсинг?

Есть много e-government проектов в Англии, которые мы делаем с партнерами. Это не аутсорсинг-проекты. Мы в них полностью собственники, владельцы бизнеса и авторских прав. У нас есть представитель, который имеет свою компанию. Мы работаем с ним, и платим ему sales fee.

Кроме того, мы делаем ряд продуктов: Doctor Eleks для украинского рынка, сейчас пробуем его продвигать на польский и российский рынок. Пробуем заниматься сложными R&D проектами, например поисковыми механизмами, hardware-проектами.

У нас в работе находятся обычно 3–4 внутренних стартапа. Часть прогорает, часть развивается. Наверное, наиболее оптимальная модель — это баланс между сервисами и продуктами. Мы считаем, что нам нужно найти свой баланс. Наша стратегия очень простая — стать нормальной европейской IT компанией, без приставки аутсорсинг. Для справки: программист в софтверных компаниях в Чехии приносит 250 тыс. евро дохода. Мы очень далеко от этого. Вот с этого можно исходить — по зарплатам и т. п.

— Несколько раз слышал мнение, что разработка на аутсорсинг и разработка продукта «для себя» требует принципиально разной психологии, подхода. Есть ли у вас такое разделение по проектам среди программистов и менеджеров проектов?

Мы считаем, что они должны мигрировать. Во-первых, мы относимся нормально к тому, что человек перемещается, у нас очень часто бывает, что человек за год меняет 2–3 проекта. Если команда очень спаянная, мы стараемся их оставить. У нас есть достаточно грамотные ресурс-менеджеры, с планированием, с теми, кто на бенче и т. д. В компании порядка 400 человек, включая еще человек 10 обслуживающего персонала.

— Как на вас отразился кризис и что сейчас с зарплатами?

Мы одна из немногих компаний во Львове, которая не уволила ни одного человека по причине кризиса и не понизила зарплаты. Единственное социальное изменение — мы убрали выплату неиспользованных отпусков и то основная причина состояла в том, что некоторые люди поступали не очень честно: сидели на бенче, не шли в отпуск и в то же время потом хотели использовать оплату неиспользованного отпуска. Наибольшая же проблема на сегодня — отсутствие места на стоянке, много сотрудников купили автомобили в эпоху кризиса, когда был минимум цен, и смешно говорить, но сейчас главная проблема — парковка.

У меня сохранился стратегический план Элекса на 1999-й год, там у нас написана мечта о том, чтобы сделать регулярным заработок в $50

У меня сохранился стратегический план Элекса на 1999-й год, там у нас написана мечта о том, чтобы сделать регулярным заработок в $50. Эффект денежного голода привел к тому, что начиная с 1999 года у нас ни разу не было задержки зарплаты более чем на один день.

А так за это время мы ни разу людям не задержали зарплату, и те правила, что мы установили, постоянно выполняются. Кроме того, стараемся достаточно большой процент активов держать в реальных деньгах, потому что понимаем, что бизнес нерегулярный, платежи нерегулярные, пытаемся сделать так, чтобы это на сотрудниках не сказывалось. Это достаточно простые вещи, и я думаю, что любая нормальная компания так делает, тут нет ничего особенного. Проблема с выплатами зарплаты — это проблема очень маленьких компаний.

— Когда GlobalLogic и EPAM «пришли» во Львов, как это в итоге отразилось на рынке?

Рынок боялся если честно, но на самом деле InterObject давил зарплатами гораздо хуже, когда он был InterObject-ом чем когда он стал GlobalLogic-ом. Они были очень жесткая компания с этой точки зрения. Мне кажется что у нас приблизительно зарплата, с учетом что в Киеве зарплата рухнула гораздо сильнее за счет того, что государственные компании повыгоняли айтишников, а во Львове зарплата практически не изменилась, то получается, что если отнять разнице в аренде Киева и Львова, то у нас равные зарплаты.

Во Львове конкуренция по поводу зарплат очень жестокая. Я думаю, из всех городов здесь самая жесточайшая конкуренция. Наверное, это связано с тем, что у нас два технических вуза, которые выпускают программистов, и конкуренция за толковых людей очень большая. Очень многие компании поставили на то, что им легче переманить, чем научить.

Мы исходим из другого, у нас своя психология людей, мы знаем, что по некоторым компаниям, когда мы берем их людей, то года четыре они не верят в то, что, допустим, директор то, что обещал, то и выполнил. Они привыкли к тому, что директор — гад, которого нужно ненавидеть. Мой подход состоит в том, что лучше потратить деньги и научить людей, чем их переманивать. Поэтому у нас, например, нет хедхантеров, у нас есть человек, который набирает людей, но вот именно хедхантинга, то есть задушевных бесед, не перешел бы ты к нам и так далее и тому подобное, у нас это запрещено.

— Как же работает переманивание, когда все говорят, что зарплаты некуда поднимать?

Это интересный вопрос. Для меня это тоже большая загадка. Я так понимаю, что очень часто это работает под инвестиции.

Я расскажу разговор, который был между директорами больших львовских компаний: — Ти забрав в мене людину, яка в мене була тестером на 600$ на 1600$. — Та ні, це ти в мене забрав тестера, який був в мене на 600$ на 1600$.

То есть на самом деле люди обменялись ядерными ударами, и двумя специалистами, которые реально стояли 600 долларов, дав им 1600, и соответственно тут же к ним прибегут другие, которые скажут «Пацаны, мы имеем 600$, а вы тут даете 1600$». У нас на фирме очень жесткая ситуация: мы не применяем никаких методов для того, чтобы платить человеку больше, чем платят остальным людям такой же квалификации. Мы пришли к выводу, что как только ты создаешь политическую зарплату, тут же прибегают другие, почему у меня меньше, тиграм не докладывают мяса. Поэтому у нас правило очень жесткое: если ты вот такой то квалификации, ты пришел потребовать, либо мы действительно составляем тебе карьерный план, чему ты должен соответствовать больше, либо мы говорим «Извини».

— Могут ли ваши программисты получать больше чем менеджеры, и как это работает?

Достаточно частое явление на Элексе. В нашей компании используются по сути две квалификации — квалификация развития технических навыков и квалификация менеджерских навыков. И мы фактически зарплату суммируем. Если, допустим, человек имеет junior PM и senior developer, то это, грубо говоря, как в армии, есть звания и есть должности. Мы используем такие принципы уже почти десять лет. Благодаря этому у нас архитектор на проекте может получать в два раза больше чем PM (project manager) на этом же проекте, то есть тот человек, который им руководит.

— Расскажите о «кухне». Как работает управление проектами, трудовая дисциплина и т.п.

Мы достаточно давно применяем очень эффективную технологию — PMO (Project Management Office). Мы исходим из гипотезы, что количество хороших проектных менеджеров очень ограничено. Поэтому у нас трехзвенная структура: есть PMO — гуру в проджект-менеджменте, у которого в подчинении находятся часть проектных менеджеров, а уже им подчиняются команды. У нас сейчас работает всего около десяти PMO на триста человек. У одного PMO приблизительно 5–6 проектов, то есть 5–6 человек работают под его управлением. Мы исходим из теории, что человек может управлять не более чем восьми сотрудниками, с точки зрения психологического подхода. И такая структура работает. Это не наша идея, это давно известные в мире вещи, и исходят они из дефицита реальных, классных проджект-менеджеров.

Мы не умеем делать проекты до 50 тыс. долларов — мы все равно потратим сто

Кроме того, в последние три года мы очень серъезно занимаемся процессами внутри компании и пытаемся эти процессы упорядочить. Мы потратили год, чтобы понять, что мы делаем не так, когда начинаем работу над проектом. Мы уделяем много внимания старту проекта, документам, паспорту проекта, а также делаем postmortem анализ по окончании проекта. Например, я знаю, что мы не умеем делать проекты до 50 тыс. долларов — мы все равно потратим сто. Беда в том, что мы стараемся слушать, что заказчик хочет, но делать то, что ему на самом деле нужно. Обычно нужно ему больше, чем он хочет. Потому мы не любим проекты fixed price, мы их делаем, но сервисные time and materials — именно это в большей степени наш конек.

Что касается «трудовой дисциплины»: мы не отмечаем, когда человек приходит, когда уходит, у нас есть дисциплина проекта: работа должна быть сделана вовремя.

У нас некоторые люди приходят в два часа дня, есть люди, которые работают дома, есть люди, которые работают за 100 километров от Львова. Но если работа должна быть сдана в 12 часов в пятницу — она должна быть сдана в 12 часов в пятницу. А когда ты приходишь на работу, если у тебя нет общих митингов — это твое дело.

— А если работа не сдана в срок?

Тогда очень просто. Человеку два замечания, третьего замечания нет — человека увольняем. Но это очень серьезные и редкие случаи. Обычно это касается каких-то моральных вещей. Мы редко людей увольняем — по причине несоответствия квалификации, несоответствия работе. Но иногда увольняем очень толковых людей. Я не говорю, что мы всегда правы.

Одна из типичных проблем — когда человек выгорает. То есть человек себе что-то придумал, иногда ему гораздо проще сесть на другой аэропорт, у него топлива назад нет, он выгорел и садится в другую компанию, не потому что он плохой или хороший, а потому что вовремя не заметили, вовремя просто не поговорили или не провели карьерный план...

Иногда наоборот, были ситуации, когда человек на следующий день после карьерного плана писал заявление и увольнялся — в 21 год. Сейчас этот парень живет на Кипре, у него несколько своих shareware-продуктов... просто он понял, что работа в компании — это не его.

— Как у вас работает карьерный рост и рост зарплаты? Используете какие-то формализованные процессы?

У нас на самом деле очень талантливый HR-отдел, здесь работает два кандидата психологических наук, и еще две сотрудницы, которые, я думаю, в процессе написания кандидатских диссертаций на основе работы. У нас есть правило, что практически с каждым человеком, приблизительно раз в полгода, мы делаем карьерный план. Садится его PM, PMO, руководитель департамента и кто-то из HR-ов, чтобы поговорить о том, какие ожидания от человека и какие ожидания человека от компании. Мы не применяем никаких Review360, я со скепсисом отношусь к этим вещам, потому что считаю, что в интеллектуальной компании такие схемы не работают. Это как попытка платить зарплату программистам по количеству строчек кода, который они написали — всегда проваливается, или review зарплаты по количеству ошибок, который он делает. Я считаю, что наиболее правильное отношение здесь — субьективное.

У нас принцип тот же самый что у Джоела — «smart enough and getting things done».

У нас принцип тот же самый что у Джоела [Spolsky] — «smart enough and getting things done». И когда к нам приходят люди, то, например, чемпионам олимпиад я говорю: «Ребята, здесь одна из немногих фирм, где вы не будете чувствовать себя „самыми умными“ потому что здесь очень много умных, талантливых людей. Если вам нравится фирма, где вам будут говорить „Вау, какой вы умный“, то тогда это не к нам». Как ни странно, у нас олимпиадникам бывает иногда тяжело, потому, что есть дисциплина проекта, а у них есть желание написать что-то красивое и умное, когда нужно просто написать. Бывает такая проблема. Я не могу сказать, что у нас все проекты супер-умные, интеллектуальные, разные проекты есть.

— Были какие-то «интересные» проблемы в развитии компании?

В ИТ-бизнесе проблема взросления менеджмента у всех компаний приблизительно одинакова. Можно прописать стадии, которые любая компания проходит, и сказать, какие возможные болезни.

Одна из проблем, с которой я столкнулся — это в 1999 году пообещал, что поделюсь собственностью компании с людьми, с которыми я работал. И мы это сделали в 2002 году. Практически половину компании мы отдали ребятам, с которыми начинали. Но я допустил несколько ошибок. Во-первых, я не дал понять людям, что собственность — это, в первую очередь, ответственность. И второй моей кардинальной ошибкой было то, что мне казалось, что если люди становятся собственниками, они должны вырасти, и из классного проектного менеджера или архитектора должен получиться классный менеджер.

Когда ты делаешь девелопера проектным менеджером, ты обычно теряешь хорошого девелопера и получаешь плохого проектного менеджера

Это был очень большой баг, который к счастью удалось исправить — сейчас у нас есть очень часть собственников, которые работают там, где они хотят. Если человек гениальный инженер — зачем его заставлять быть менеджером? Многие из тех людей, которые собственники работают просто архитектором, руководителем веб-направления, главным технологом, у них есть свои фишки, которыми им нравится заниматься. А менеджмент в большинстве своем наемный, он не является совладельцем. Опять же — что кому интересно. Это старое правило — когда ты делаешь девелопера проектным менеджером, ты обычно теряешь хорошего девелопера и получаешь плохого проектного менеджера. Когда ты пытаешься сделать хорешого проектного менеджера директором направления бизнеса, ты получаешь плохого бизнесмена и теряешь хорошего проектного менеджера. Что-то такое и у меня произошло. На исправление этого у меня ушло больше двух лет — на создание нормальной команды менеджмента для того, чтобы бизнес мог дальше развиваться.

— Каким образом мотивируете тех сотрудников, которые не являются совладельцами компании?

Мы не боимся обучать своих людей

Мы не боимся обучать своих людей. Мы понимаем, что они могут уйти, но тем не менее. Это гораздо более здоровая психология, когда ты не боишься развивать бизнес, не боишься людям давать прямые контакты заказчиков, ты не боишься потерять людей. Потому что эта боязнь тебя гораздо больше связывает, ты не имеешь возможности развиваться.

У меня существует формула, которая говорит о том, что талантливый человек может только работать сам на себя, и чем более талантлив человек, тем более он самостоятелен, креативен. Как найти баланс интересов, заинтересованность? У меня есть некоторые вещи, которые, как мне кажется, должны были бы сработать, но меня сильно ограничивает наша украинская ментальность, я не знаю как бороться с жабой, всегда у соседа трава зеленее, всегда всем кажется, что кто-то заслужил больше, кто-то заслужил меньше, что я гораздо более важен для компании, почему мне дали меньше, а тому дали больше... Это очень сильно портит психологию, портит атмосферу. Легче ничего не делать, чем попытаться действительно отметить тех, кого ты считаешь действительно талантливыми людьми. Поэтому как будут происходить вещи, которые касаются IPO и прочих вещей (если украинский бизнес, конечно, дорастет до этого когда-то), я, честно говоря, не знаю, — это достаточно сложный вопрос.

Вторая часть интервью:
Алексей Скрыпник: Украина не конкурирует с Чехией, Украина конкурирует с Египтом

Все про українське ІТ в телеграмі — підписуйтеся на канал DOU