Михайло Федоров, міністр цифрової трансформації України — про Дія City, команду міністерства та цифровізацію бюрократії. Велике інтерв’ю для DOU

Два роки тому в Україні створили Міністерство цифрової трансформації. Очолив його і продовжує керувати міністерством Михайло Федоров.

Він розповів DOU про те, чим займався до роботи в уряді, про зарплати на державній службі, команду заступників, цілі Мінцифри та навіщо потрібен проєкт Дія City.

👉🏼Не забувайте підписуватись на наш YouTube-канал, там виходять повні версії інтерв’ю.

«До нас приходили представники бізнесу і казали: „Нам потрібні клієнти“. Але зазвичай проблема була не в поганому маркетингу, а в тому, що у них поганий продукт». Про роботу до політичної кар’єри

Коли навчався в університеті в Запоріжжі, я був студентським мером і реалізовував багато соціальних проєктів. У виші не було (як і тепер, мабуть, немає) бюджету на схожі ініціативи, тому доводилось залучати партнерів, щоб втілювати ці проєкти, розповідати про них. Ми збирали аудиторію через соціальні мережі: кликали студентів, організовували ярмарки, молодіжні агенції. Тоді я навчився збирати аудиторію через інтернет.

Коли я вже закінчував 5 курс, у мене була невеличка мережа із трьох освітніх центрів. Вона називалася Active Center. Там навчали мов — англійської, німецької, проводили тренінги для дітей. Центри були в Запоріжжі, в моїй рідній Василівці та в Енергодарі. Більшість клієнтів приходили сюди завдяки інтернету: у нас була і контекстна реклама, і таргетована. Для мене, мого оточення і бізнесу в регіоні на той час це була нова ідея, нові інструменти для залучення клієнтів.

Після закінчення університету ми відкрили агенцію, яка просувала різний бізнес через інтернет. Першим великим клієнтом, який дав нам буст, був Київський інститут бізнесу і технологій (КІБіТ), запорізький філіал. Ми запустили кілька онлайн- та офлайн-проєктів і залучили багато студентів, абітурієнтів до цього інституту.

Відтак створили агенцію SMMSTUDIO. Мені завжди не подобалася ця назва, бо вона вузькопрофільна. Насправді згодом ми займалися не лише SMM, а й усією цифровою трансформацією бізнесу.

До нас приходили представники бізнесу і казали: «Нам потрібні клієнти». Але зазвичай проблема була не в поганому маркетингу, а в тому, що у них поганий продукт, який треба покращувати. Або всередині не побудовані бізнес-процеси, або керівник чи власник компанії виконує функції HR, відділу продажів і маркетингу одночасно. Ми починали з того, що приводили клієнтів з інтернету, а згодом «виліковували» й усі інші напрями.

Наша експертиза зростала щомісяця. Так ми почали розбиратися з тим, як будувати відділи продажів, впроваджувати CRM-систему, писати скрипти продажів, правильно робити діджитал-воронку в CRM-системі (коли на тебе таргетується певне повідомлення в соцмережах, залежно від того, на якій сторінці на сайті ти був), щоб вона використовувала кілька платформ, як рахувати кількість заявок, продажів, як вибудовувати імейл-маркетинг. Тобто ми почали допомагати бізнесу комплексно. Згодом навіть запускали нові підпродукти в межах певного бізнесу.

Взагалі, ми починали роботу з маленького бізнесу. Найпершим моїм клієнтом одразу після навчання в університеті був невеличкий ресторан у Запоріжжі «Санта Моніка». Пам’ятаю, тоді з’явився сервіс Foursquare, можна було залишати відмітки, де ти перебуваєш. Я хотів залучати клієнтів за його допомогою. Цей застосунок тільки починав розвиватися, і власник ресторану казав мені: «Та хто про це знає, в Запоріжжі цього сервісу ніхто не використовує». Але ми запустили проєкт, і якось у ресторан приїхав автобус футболістів. Вони часто подорожували, хтось із хлопців користувався цим сервісом. З’ясувалося, що ресторан «Санта Моніка» перший у Запоріжжі (чи один з перших), який був у застосунку.

Потім у нас стали з’являтися клієнти з різних напрямів: від психологів, організаторів дитячих таборів до будівельних компаній. Спершу було небагато клієнтів — два, три, чотири... Потім ми одночасно працювали з 20–30 замовниками. У той час, коли я вже йшов з компанії, їх було 50–60.

«Я пам’ятаю, як одного дня ми продали на більш як три мільйони гривень». Про заробіток у бізнесі

У той час, коли ми працювали з Київським інститутом бізнесу і технологій, я почав заробляти приблизно 12–15 тисяч гривень. Для мене це були великі гроші. Після КІБіТ до нас прийшов центр «Європа» (освітній центр і агенція для мандрів). За передоплату від них і гроші, які заробив з КІБіТ, я купив обручку та освідчився майбутній дружині. Після цього у мене з’явилася така мотивація, що за наступні три місяці я зміг заробити гроші на наше весілля. Для нього ми взагалі не брали кошти в батьків.

Клієнтів ставало все більше й більше. Коли ми почали працювати із забудовниками, тестували різні моделі оплати, іноді брали відсоток з продажів. Бізнес-модель від клієнта до клієнта змінювалась. Хтось із них ставав партнером. Наприклад, ми запускали освітню платформу, яку потім продали. Тоді клієнт, який прийшов за консалтингом, став партнером. Були й партнерства, які не вийшли.

Та загалом пам’ятаю, що вже у 2018 році керівнику компанії, операційному директору, я платив у Запоріжжі зарплату 130–150 тисяч гривень. Коли я переглянув звіти, PNL, я був шокований. Я бачив, як людина, що прийшла до мене на зарплату у дві тисячі гривень (за три роки до цього), купила машину собі, машину дружині. Було приємно спостерігати за таким розвитком.

Мене дуже мотивувала моя родина. Коли дружина була на 6–7 місяці вагітності, я розумів, що не можу собі дозволити, щоб вона народила, а в мене не було автівки, щоб забрати її з пологового будинку. Я напружився, працював 24/7, багато проєктів робив самостійно, виконував кілька ролей у компанії.

До речі, це була проблема, яку я потім вирішував, коли трохи навчився і змінив своє мислення як керівника компанії. Коли ти сам керуєш компанією, виконуєш функцію співробітника, ще й не одного — ти й HR, і руками щось робиш, і консультуєш клієнтів, і продаєш (хоч у компанії є відділ продажу, однак великих клієнтів ведеш сам), — неможливо вийти на класну маржинальність. Треба платити собі заробітну плату як керівнику, як менеджеру з продажів, як людині, яка робить щось руками. Лише тоді твій показник PNL спрацює, буде маржинальність. Я читав багато книжок, навчався онлайн для того, щоб це зрозуміти, щоб почати будувати правильні організаційні структури.

Потім ми працювали з проєктом Андрія Федоріва SUPERLUDI. Ми почали як агенція, яка робила трафік і отримувала, здається, 10% з продажів. Я пам’ятаю, як одного дня ми продали на більш як три мільйони гривень. Це була «чорна п’ятниця», я був в Одесі, ми поїхали туди на вихідні з дружиною. Переглянув звіт за один день в CRM-системі, а там такі цифри... Виходить, що ми заробили понад 300 тисяч гривень за день.

Я купив квартиру в Києві у 2018 році, коли ще не жив тут, у кредит. Заплатив 20 чи 30% вартості й почав сплачувати його. Здається, перший платіж був до 200 тисяч гривень, а далі сума платежів зменшувалася, дійшла майже до 100 тисяч гривень на місяць. В той час я жив у Запоріжжі, не взаємодіяв ні з політичними партіями, ні з політичними клієнтами. Намагався взагалі не працювати з політикою, не працював з великими міжнародними компаніями. Ось так на внутрішньому ринку ми намагалися рухатися дуже швидко.

У нас завжди були й невеличкі закордонні клієнти. Спочатку працювали через Upwork, дійшли до рейту $15–25 на годину. У мене досі є персональний акаунт на Upwork. Є акаунт агенції, але він не прокачаний, усе будувалося на персональному: з англійською у всіх проблеми, тому брали людей, які комунікували з клієнтами. Тобто реально працювали та спілкувалися різні люди. Це цікавий досвід. Ми використовували Payoneer, все за класичною схемою. Я особисто вів двох клієнтів: медичну клініку в Лондоні та спортивний центр в Австралії.

«В неефективній організаційній структурі немає сенсу платити менеджерам великі гроші». Про зарплати урядовців

Тепер я отримую 40–47 тисяч гривень.

Я вважаю, що зараз Україна на тому історичному етапі, коли політична організаційна структура побудована неідеально. Це моя суб’єктивна думка.

Організаційна структура — як маленької компанії, так і цілої держави — будується на основі цілей. Ти маєш розуміти, куди рухаєшся. Наприклад, місія Мінцифри — побудувати найзручнішу державу у світі. Які конкретні цілі ведуть до цього? Ціль перша: 100% державних послуг повинні бути онлайн до 2024 року, при цьому задоволеність послугами — 90%. Друга ціль: навчити 6 мільйонів людей базової цифрової грамотності до 2024 року. Третя ціль — покрити країну інтернетом, бо неможливо отримувати послуги без нього. І є ще четверта, додаткова ціль — збільшити частку ІТ у ВВП нашої країни до 10%. І щоб при цьому ВВП не падав.

Цілі визначають те, якою буде організаційна структура. Так у мене з’являються заступники, які займаються першою ціллю, другою і так далі. Під ними розростається вся організаційна структура, департаменти управління, які допомагають їм виконувати завдання.

Коли немає правильної, ефективної організаційної структури, яка допомагає досягати цілей, то будь-яка інша структура — не ефективна. В такому разі треба знаходити таланти, які будуть у своїх напрямах розв’язувати проблеми, що виникають у державі. А ще — генеруватимуть бачення, яке буде впорядковувати всю структуру.

В неефективній організаційній структурі немає сенсу платити менеджерам великі гроші. Вони точно їх заслуговують, але, по-перше, якщо платити великі суми, державний апарат ще більше зросте. По-друге, це буде соціально несправедливо, тому що уряд не може забезпечити вирішення проблеми людей, а люди наймають нас усіх. Тож платити уряду великі гроші — таке собі рішення.

Коли потрібно платити великі гроші тим, хто працює на державу? Коли лідери проб’ються нагору і зможуть сформувати бачення, в яке закохаються усі люди в Україні. Після цього вони сформують маленьку, але ефективну організаційну структуру.

Усі великі результати роблять невеличкими командами. Тобто корпорація може бути великою, але стане вона великою завдяки тому, що була ефективною маленька команда. Все інше розростається в процесах. Після цього можна сплачувати нормальні гроші й мотивувати найкращих людей приходити керувати державою.

Та коли у нас ВВП 4 тисячі доларів на душу населення, платити 10–30 тисяч доларів зарплати чиновникам несправедливо. Я вважаю, що в державі має бути ціль, пов’язана зі зростанням ВВП. На основі цього треба відстежувати результат і створювати систему мотивації.

І є друга сторона медалі: якщо ти хочеш формувати політику в державі та допомагати мільйонам людей, у тебе має бути енергія, бажання і вміння показувати результат. Повинна бути ефективність. Гроші — це завжди винагорода за твою цінність. Якщо до того моменту, коли тебе призначили формувати політику в цілій державі, ти не заробив собі грошей (не надав цінності до цього), то ти не заслуговуєш на велику заробітну плату.

Я розумію, що в бізнесі тепер заробляв би більше, ніж заробляю на державній посаді. Коли я йшов з компанії, міг спокійно отримувати заробітну плату 10 тисяч доларів, не враховуючи той прибуток, який залишався. Тепер я заробляю 47 тисяч гривень. Коли відчуватиму, що мені не вистачає грошей, що я не можу вирішити базові потреби своєї родини, тоді, звичайно, буду думати про бізнес. Для мене це дуже важливо. Людина не може бути ефективною, якщо у неї не закриті базові потреби.

До речі, ці потреби у мене прості. У мене є невелика квартира, класне авто, є авто у дружини. Подорожувати раз на три місяці — для нас це щастя, найбільший кайф, який отримуємо. І ще важливо, щоб дитина ходила в хороший дитсадок. Це все. У нас немає закордонних будинків чи ще чогось такого.

Так, хороший дитсадок і гуртки — це 20–25 тисяч гривень. Крім того, є інші витрати, тому виходить так, що заробітної плати не вистачає, постійно використовуєш те, що заробив до того.

У нашій країні раніше було дуже багато випадків, коли людину призначали на високу посаду, але вона була нічого не варта — призначали лише тому, що це «свій» або з інших міркувань. Раніше міністри були трохи... інші, скажемо так, щоб нікого не образити.

Тому я впевнений, що є люди, які ще працюють, виплачують кредит за квартиру, не можуть собі купити авто, багато з них — кращі за міністрів, які мали змогу працювати в урядах, бути депутатами. Вони більш гідні для цих посад. Але якщо ці люди хочуть змінювати державу, для них повинна бути мотивація «дотиснути» питання тут (з кредитами і фінансовим забезпеченням — ред.), не зважати на усіх інших, на те, що в уряді є гірші, ніж вони, а потім прийти працювати в уряд.

Але світ не чорно-білий, буває, що мотивація, прагнення зробити щось корисне — більше, ніж бажання заробляти. Люди різні: з різними травмами, з різним дитинством та бажаннями. Декого позитивний відгук у ФБ мотивує більше, ніж класне авто, і він заради цього готовий щось робити.

«Я багато на кого підписаний, часто талантів знаходжу саме в соціальних мережах». Про команду заступників

В мене потужна команда заступників. Коли я сформував для себе місію — створити найзручнішу державу — і кристалізував її в чотири конкретні цілі, став шукати найкращих людей на роль заступників. Тих, хто міг погодитися працювати, в кого є прагнення, енергія, хто підходить за цінностями. У мене всі заступники круті, не було жодної зміни за ці два роки.

Перший заступник — Олексій Вискуб. Він працював в агентстві з питань електронного урядування, тому знає про все, що відбувалося в напрямі електронних послуг в державі раніше. Усі послуги, які були, він запускав. Він детально розбирається в процесах і вміє організовувати людей. Олексій Вискуб відповідає за ціль «електронні послуги».

Ще у мене є заступниця Валерія Іонан. До роботи в міністерстві у неї була диджитал-агенція «Quadrate 28 Corp», вона була однією із засновниць. Приблизно три роки я був підписаний на неї в Instagram, стежив за дописами, дивився, що вона робить. Коли став міністром, покликав її до себе на роль заступниці. Я багато на кого підписаний, часто талантів знаходжу саме в соціальних мережах.

Валерія Іонан відповідає за ціль «цифрова освіта». Вона дуже енергійна, веде багато проєктів. В кожному місті ми відкриваємо «Дія бізнес-центри», де можна безкоштовно отримати консультації щодо того, як вести бізнес. Є портал «Дія.Бізнес». Ми навчили вже 600 000 людей базової цифрової грамотності тільки на порталі. Комп’ютеризували багато бібліотек: на базі 2000 бібліотек можна безкоштовно пройти курси. У 80 університетах запустили предмет з підприємництва, пілотуємо його в школах. Знімаємо серіали про штучний інтелект, те, як сплатити комуналку тощо. До речі, на це не використовували кошти з бюджету, все робили за донорські гроші, за гроші бізнесу. Бізнес там рекламується, тому вийшли такі партнерські проєкти.

Заступник Олександр Борняков відповідає за напрям «збільшити частку IT в ВВП до 10%». До роботи в Мінцифри у нього було багато різних ІТ-компаній, зараз вони в трасті; він інвестор, займався інвестиціями, інвестиційним фондом. Олександр Борняков — людина з ринку. Ми разом з ним робимо проєкт Дія City, розвиваємо ІТ-освіту. Він відповідає за електронне резидентство, віртуальні активи.

Також у мене є заступниця Людмила Рабчинська. Вона займається офлайн-послугами, реформою ЦНАПів. Коли ми цифровізуємо послуги, це добре позначається і на ЦНАПах: вони стають швидшими, кращими, більш зручними.

І є Олександр Шелест. Він відповідає за напрям «покрити 95% України інтернетом». Цього року він запустив безпрецедентний проєкт: ми підключаємо до інтернету 6000 об’єктів соціальної інфраструктури, це субвенція в пів мільярда. До кінця року плануємо покрити інтернетом всі чотири міжнародні траси в Україні.

Хоча, чесно кажучи, в положенні про міністерство не йдеться про повноваження займатися інтернетом. Але без цієї цілі неможливо побудувати цифрову державу. Це історія про те, що формальне і неформальне перетинаються. Нехай мені хтось не говорить, що в нього немає повноважень, ресурсів: цифрова освіта «Дія Бізнес» взагалі без бюджету розвивається.

Жодного заступника я не привів із собою. На кожну функцію шукав найкращу людину. Я можу привести з собою комунікаційника, розробника. Зрозуміло, що є конкурси й усе інше, але таке прагнення може бути. Але на роль заступників потрібно наймати людей не тому, що вони до тебе лояльні, а тому, що вони професіонали.

Якби в міністерстві були випадки того, що ми доплачуємо гроші співробітникам, про це було б відомо дуже швидко. І, напевно, це вбило б те, чим ми займаємося. Єдиний капітал, який є у нашого міністерства, — це бренд, який ми будуємо, бренд довіри. Ми робимо все для того, щоб бренд Мінцифри був позитивним.

«Є речі, які ми поки що не можемо вирішити через судову систему». Про те, чому необхідне базове місце реєстрації

Кожне міністерство формує певні політики. Наприклад, Міністерство юстиції формує політику в виконавчій службі, в нотаріальній сфері... Таких сфер у кожного міністерства може бути 7–10. Ми розробили бачення цифрової трансформації кожної політики в кожному міністерстві. Таким чином отримали 94 політики, 94 проєкти цифрової трансформації.

Ми найняли команду з двох людей, які розробили методологію управління цими проєктами. Розбили проєкти на етапи: ініціація, розробка технічного завдання тощо. Була потрібна окрема методологія, тому що є певна специфіка — недофінансування, фінансування з донорами, передача на розробку на «Дії» (це окремий процес, який займає час і буває «вузьким горлечком», бо є дуже багато проєктів).

Продукти в межах цих проєктів — підпроєкти. Наприклад, отримання пуш-повідомлення про те, що на вас відкрили провадження; розробка реєстру, щоб можна було надсилати ці повідомлення. Загалом таких підпродуктів у нас більше ніж 300.

У міністерствах є заступники з цифрової трансформації. Ці люди працюють над тим, щоб трансформувати певні політики. Часто буває так, що певна політика мегакорумпована. Наприклад, у Мінрегіоні був орган управління ДАБІ (Державна архітектурно-будівельна інспекція). 11 вересня ДАБІ ліквідовано, усі дозволи видають через будівельний портал «Дія». Тепер щодня забудовники публікують інформацію, що такого ніколи не було: все онлайн подали, отримали автоматичний дозвіл, ніхто ніде не брав гроші. Це та ситуація, коли є політика з корупційним ризиком і ми його побороли.

Я багато часу приділяю аналізу зворотного зв’язку: це контакт-центр, повідомлення в соціальних мережах, щотижня дивлюся аналітику всіх згадувань, тренди — негативні, позитивні, нейтральні.

Ідеологічно ми за те, щоб руйнувати складні системи, робити прості та змінювати процеси в корені. Можу навести безліч прикладів. Скажімо, послуга «єМалятко»: ми не зацифрували той хаос, який був, а навпаки, прибрали зайві походи до різних державних установ і зробили обмін між реєстрами. Тепер за однією онлайн-заявою (чи офлайн-заявою в ЦНАПі) можна отримати 9 послуг при народженні дитини.

Останній важливий для мене кейс — зміна місця реєстрації. На Diia Summit наприкінці листопада ми будемо презентувати продукт, який запускаємо на всю країну. Ми прибираємо похід до військкомату: якщо ви військовозобов’язаний і змінюєте місце реєстрації, вже не потрібно йти у військкомат. Ми забрали цей радянський процес. Тепер можна прописатися, просто навівши камеру «Дії» на QR-код, не потрібно взагалі нічого заповнювати. Якщо ви прописуєтесь у власному житлі, це можна зробити буквально у два кліки: підтягується ваша нерухомість, обрати «прописатися», підписати. Все, ви зі смартфона прописані. Ми дуже спростили цей процес.

Навіщо взагалі базове місце реєстрації? Щоб держава могла планувати ресурс розвитку держави. Щоб розуміти, де перебувають люди, і будувати дитячі садочки, дороги. Крім того, коли є хаотична зміна місця реєстрації (при законодавстві, яке не працює в судовій, правоохоронній сфері), люди можуть використовувати це для того, щоб перед виборами перереєстровуватися і псувати їх результати. Можуть бути різні операції, пов’язані з людьми, які переховуються. Або кейси, пов’язані зі сплатою податків за нерухомість. Швидка зміна місця реєстрації не дозволяє відстежити певні процеси. Тобто є речі, які ми поки що не можемо вирішити через судову систему.

Ключова причина того, чому сьогодні неможливо зробити суто декларативну прописку: тому що якась негарна людина (чи група людей) у 2015 році ухвалила законопроєкт, який дозволив створювати всім громадам власні реєстри, але технічну можливість для цього законопроєкт не забезпечував. Таким чином ми отримали більш ніж 7 тисяч різних реєстрів. Півтора року ми вирішували завдання, як налагодити взаємодію між цими реєстрами, тому що немає єдиного ідентифікатора: наприклад, у Запоріжжі не збирали ІПН людей, а в Києві збирали.

Ми вже налагодили взаємодію між усіма реєстрами. Тепер зробимо якісну базу даних, приберемо всі дублі, неякісну інформацію. Далі будемо тестувати, як це працює, президент «дотисне», щоб запрацювала судова реформа, і сподіваюся, що за кілька років ми перейдемо на декларативну прописку.

«Потрібно розвивати те, що розвивається, в чому можеш стати № 1». Про те, чому саме IT-сфері потрібні преференції від держави

Потрібно розвивати те, що розвивається, в чому можеш стати № 1. Якщо ми № 4 з аутсорсингу в Європі за кількістю людей, які працюють у сфері, якщо зростає експорт IT-послуг — потрібно зробити все, щоб прибрати бар’єри, які завадять розвитку цього напряму. Як можна виростити банани на території, де не підходить для них клімат? Можна, звісно, багато зробити: привезти спеціальне обладнання, спеціальне насіння, людей з інших країн. Але яка від цього користь, якщо банани не будуть тут культивуватися і рости?

На основі спілкування з інвестфондами, з компаніями з різних країн я вважаю, що Дія City — це та можливість, яка надасть буст індустрії.

Сьогодні, коли я бачу понад 100 компаній, які готові зареєструватися в Дія City, розумію, що ми рухаємося в правильному напрямку. Але, звичайно, за півроку-рік побачимо краще, який буде від цього результат.

Мені здається, що тепер серед ІТ-спільноти є відчуття невизначеності. Я бачу, що пишуть в соціальних мережах, на DOU, читаю багато різних думок... Але мене дуже мотивує спілкування з українцями, які побудували компанії, що коштують десятки, сотні мільйонів доларів. Вони хочуть щось зробити для цієї країни, створюють додаткову цінність, створюють продукти, які змінюють світ. Треба, щоб таких людей було набагато більше, і я впевнений, що Дія City допоможе це зробити.

Ви можете працювати так, як працювали раніше. Я нічого не забрав, лише створив додаткову опцію в меню.

Я багато спілкуюся з різними компаніями. Є немало компаній, які не сплачують ті податки, які сплачують інші, це несправедливо. Тому ми робимо низькі податки для всіх.

«Ніхто ніколи в Україні не зможе якось „притиснути“ ФОПів, збільшити податки для них або завадити вільному розвитку компаній». Про ФОПів та податкові зміни

В сусідніх міністерствах говорять багато. Але я дивлюся на реальний крок і розумію, що буде здійснено, а що ні. Ніхто ніколи в Україні не зможе якось «притиснути» ФОПів, збільшити податки для них або завадити вільному розвитку компаній.

Звичайно, що поодинокі «дебіли» завжди є в різних організаціях. Вони трапляються і в правоохоронних органах: це ті, що будуть забігати і забирати обладнання, не розбираючись. Але їх буде все менше й менше. Та я вірю в те, що Україна буде розвиватися з низькими податками, з дерегуляцією, як країна вільних людей.

Я в це вірю. Розумію: що б не говорили різні міністерства, різні депутати, вони цього не зможуть зробити. Ми за своєю суттю вільні, це наша найсильніша сторона.

І давайте не обманювати себе. Я знаю багато компаній і людей, які працюють в компаніях, і їм частково сплачують зарплату в конвертах. Або люди оформлені як ФОПи, а насправді працюють в компаніях. Я це поважаю, бо низькі податки дають можливість розвиватися. Але ви б хотіли, щоб вони отримували ті самі гроші або й більші, але при цьому повністю працювали «в білу»? Як думаєте, почуття гідності і політичної свідомості у такому разі буде зростати?

«Я хочу, щоб міністерства трансформувалися всередині й через деякий час нашого міністерства не потрібно було взагалі. Або, як у багатьох країнах, щоб воно переросло у Міністерство цифрової економіки». Про майбутнє Мінцифри

Ми формуємо політику цифрової трансформації усіх міністерств. Задаємо правила і стежимо за тим, щоб не відцифровувати совок. Та загалом вся операційна робота повинна бути в міністерствах. Вони мають змінюватися зсередини. Я не хочу, щоб наше міністерство було аутсорсинговою компанією для усіх інших міністерств — не за розробкою, а за змістом, законами тощо.

Я хочу, щоб міністерства трансформувалися всередині й через деякий час нашого міністерства не потрібно було взагалі. Або, як у багатьох країнах, щоб воно переросло у Міністерство цифрової економіки.

Якби ви мене запитали: «Що далі?». Я сказав би, що, коли ми все зацифруємо до 2024 року, буде цифрова держава і ключі можна буде передавати наступним поколінням менеджерів. Або ми все зацифруємо, і Міністерство цифрової трансформації перетвориться на Міністерство цифрової економіки. Я вважаю, що цифрова економіка — це майбутнє, потрібно цим займатися вже, а не за 20 років.

👉🏼Повну версію інтерв’ю ви можете подивитись на нашому YouTube-каналі. Лайк, підписка та коментар вітається.