«Коли мобілізують тимліда, без нього може піти з України проєкт на 20 людей». CEO Intellias Віталій Седлер — про нові вимоги клієнтів, відтермінування мобілізації та вихід на нові ринки

DOU продовжує серію коротких Zoom-інтерв’ю з керівниками українських IT-компаній, щоби дізнатися, як сьогодні почувається IT-ринок, як війна впливає на бізнес і що відбувається всередині команд.

Цього разу ми поспілкувалися з Віталієм Седлером, СЕО та співзасновником компанії Intellias, а також президентом Асоціації IT Ukraine. В інтерв’ю Віталій розповів, на скільки скоротилися замовлення в компанії, чому Intellias закрила офіс у Сербії та що буде з українським IT через війну.

👉🏼 Підписуйтесь на YouTube, щоб не пропустити нові інтерв’ю

«Не вірили, але готувалися». Як евакуювали спеціалістів

У нас за день чи два до повномасштабного вторгнення був великий мітинг на всю компанію, де я озвучував свої переконання щодо ситуації: я не вірив, що те, що зараз відбувається, можливо. Напевно, з мене поганий військовий і геополітичний експерт, але думаю, більшість людей не вірили. Проте багато хто все одно готувався, зокрема й Intellias.

З 2014 року у нас є Business continuity planning, з середини 2021-го ми сформували emergency response team з конкретним переліком людей, які здатні швидко ухвалювати рішення. І це нам дуже допомогло. Коли мене розбудили о пів на шосту ранку, сказали, що почалося, вже за 3–4 години перші автобуси виїжджали з центру і сходу, з міст, де є офіси. Все завдяки тому, що були готові підрядники, які всіх перевозили, команда та місце прийому. У Львові ми маємо великий власний headquarter, в якому можемо робити будь-що.

Думати не лише про безпеку, а, наскільки можливо, й про комфорт

Є навіть смішна історія, яку мені переповіла команда. Оскільки чимало працівників евакуювалися з тваринами, ми зонували шестиповерховий офіс. Перший поверх віддали для переселенців з котами, другий — для власників собак, а третій — для тих, хто виїхав з іншими тваринками. Так вирішили зробити, аби перебування було трохи комфортнішим, поки ми всіх не розселимо по Львову. Це людяний акцент: думати не лише про безпеку, а, наскільки можливо, й про комфорт. Я дуже тішуся, що команда змогла настільки оперативно провести таку складну евакуаційну операцію на 1400 людей.

Багато інженерів компанії перебували на заході України, зокрема у Львові та Франківську [ще до війни]. Тому процеси евакуації після війни були для нас трошки простішими, ніж для решти, але все одно складними. За тиждень ми перевезли основну частину працівників і тепер більшість наших людей у безпеці на заході країни. Близько 400, переважно жінок і дітей, ми вивезли за кордон. Дехто лишається в умовно безпечних місцях, як-от Київ або Одеса, а хтось, на жаль, перебуває у небезпечних зонах.

«Одна зі змін, які відбулися в компанії — суттєві витрати». Як Intellias поверталася до роботи

До роботи команди повернулися поступово. З четверга по неділю людей активно перевозили, а вже з понеділка близько 80% колег працювали майже у звичному режимі. За півтора тижня ми вийшли на 98% операційності делівері, й відтоді ця цифра тримається. У ковідні часи всі навчилися працювати віддалено, тому зміна розміщення колег не дуже вплинула на операційний процес.

Дехто навіть під час перевезення зміг робити делівері. Один з наших клієнтів, дізнавшись про це, сказав: «Intellias again exceeded our expectations». Звичайно, ми в бізнесі завжди намагаємося бути кращими, але те, що клієнти бачать, що навіть у кризових обставинах ми здатні робити неймовірні з їхнього погляду речі, дуже приємно чути.

Ми не зупиняємо найм. На початку війни у нас було трохи менше вакансій, але зараз знову 250 відкритих позицій. І ми продовжуємо наймати людей, зокрема в Україні: щонайменше половину вакансій можемо закривати українськими інженерами.

Звичайно, чимало грошей витрачаємо: на логістику, автобуси, перевезення, на допомогу колегам, країні, у фонди вкладаємо кошти. Оскільки Intellias багато працює в automotive, ми закупили понад 30 автомобілів для армії: частина вже на місцях, частина в дорозі. Це, власне, одна зі змін, які відбулися в компанії — суттєві витрати. Але я до цього ставлюся спокійно: ми повинні це робити з огляду на ситуацію.

«Зараз маємо в чотири рази менше нових клієнтів». Як змінився ринок замовників

Є негативний тренд у наймі працівників, але він змінюється. У перші тижні війни багато клієнтів сказали зупинити наймання в Україні. Це стосувалося як нинішніх, так і запланованих проєктів, які вирішили не запускати тут, і стали шукати альтернативи. У перші два тижні багато хто «зупинив» Україну в принципі.

Але є і позитивний для нас тренд. У країнах, які поруч (Польща, Румунія, наприклад), набагато важче наймати інженерів швидко: там тривалі notice periods. Тому клієнти все ж погоджуються наймати в Україні, кажуть, мовляв, ми знаємо, що тут є інженери, вони класні, тому йдемо на ризики.

Цей тренд весь час змінюється. Але однозначно є спад: до довоєнних показників найму ще далеко. За минулий рік ми найняли 1500 людей, тому добре відчуваємо, що відбувається.

Зараз заходить мало нових клієнтів: за останні півтора місяця, може, двоє. Зазвичай ми за рік додаємо 50–70 нових, тобто від чотирьох до восьми на місяць. Виходить, зараз маємо в чотири рази менше. [Це пов’язано з тим, що бізнес] відкладає рішення, думає, чи йти з українською компанією в Східну Європу.

Для Intellias відповідь лише одна: треба швидко виконати нашу global delivery strategy, яка вже й так була розписана. Тепер ми її виконуємо не за два роки, а за 6–9 місяців. Це шанс для компанії зберегти й наростити бізнес, бо ми маємо амбітні плани, попри війну.

Навіть якщо ми зростаємо не в Україні, ми завжди кажемо клієнтам, що український ринок знаємо найкраще, що тут найкращі інженери. Що розуміємо ризики, завжди готові перестрахуватися й почати деінде, але, щойно ситуація стане стабільною, ми будемо активно пропонувати Україну.

Тому наше завдання — знайти правильний баланс між глобалізацією і зростанням в Україні. Враховуючи об’єми бізнесу, попиту, думаю, це посильно й ми можемо зростати паралельно.

«Україна — це найкращий ринок для IT-бізнесу». Як і де компанія відкриває нові офіси попри війну

У світі є три основних ринки з інженерами: Східна Європа, Латинська Америка і Південно-Східна Азія. Глобальна компанія має бути у всіх трьох макрорегіонах. План найму Intellias — 700–800 людей поза межами України до кінця року (в Україні в гіршому випадку — близько 300).

Відповідно до global delivery strategy, вже відкриваємо офіси в Португалії, Іспанії — думаю, [це станеться] за кілька тижнів. У Хорватії вже відбувається юридичний процес, найм.

Офіс у Сербії закрили. Ми почали стафити людей, але з погляду політики зрозуміло, що перебувати там, де від уряду немає суттєвої підтримки України, неправильно. Уряд Сербії зараз займає нейтральну, навіть проросійську позицію, тому нам мати бізнес за такої ситуації там неможливо. Шкода, бо у Сербії багато інженерів і молоді люди все розуміють, як і в Україні. Молодь там — драйвер проєвропейського руху, але нам цього замало. Тому, коли почалася війна, дуже скоро ми перенесли балканський офіс з Сербії до Хорватії.

Дивимося й на Болгарію: шукаємо того, хто буде запускати бізнес там. Зазвичай маємо мікс: щоразу вивчаємо, яка стратегія для якої країни більш ефективна [чи набирати менеджмент на місці, чи переселяти людей з України].

Польща майже home market для нас

Наприклад, у Південно-Східній Азії (Індія, В’єтнам) потрібні українські колеги. Бо якщо буде лише їхній спеціаліст із зовсім іншою культурою, ми не зможемо правильно перенести унікальну культуру людяності, яка є в Intellias. Тому, коли йдеться про зовсім незнайомі нам ринки, маємо перевозити бодай одного чи двох наших людей з числа топ менеджменту.

Польща майже home market для нас — додаємо там ще три офіси. Кожна українська компанія, яка говорить про глобалізацію, йде у Польщу і Грузію, і це збільшуватиме конкуренцію. Але я прихильник розумного капіталізму. Ті компанії, які виграватимуть конкуренцію, зростатимуть, а ті, які програватимуть, не зможуть цього робити. Ми вважаємо, що у нас добрі позиції, тому інвестуємо в ці офіси: це хороша культура, гарна пропозиція, класні проєкти. А от офіс у Грузії ми відкладемо на пізніше, бо туди поїхало багато росіян.

Я до податків [у Польщі] ставлюся спокійно, бо врешті-решт ринок все врегульовує. Можна виставляти вищі рейти клієнтам. Зрештою маржинальність виходить та сама або трошки менша, але з погляду глобалізації ми отримуємо плюс в капіталізацію, не в маржу, і це прийнятно для бізнесу.

Складність європейського ринку у довгих notice periods. Якщо в Україні ми за місяць можемо домовитися з клієнтом, то в Польщі це 2–3 місяці. Компанії створюють бенчі, резерви, а ті коштують дорого — лише великі бізнеси можуть собі таке дозволити. Меншим компаніям буде однозначно складніше через це. З офісами теж свої особливості: довготермінові договори оренди або суборенди. Український ринок більш гнучкий.

Україна — я буду завжди повторювати — це найкращий ринок для IT-бізнесу, і він таким був багато-багато років. Intellias 20 років на ринку, й ми бачимо, що останні 5–7 років український ринок талантів найкращий, принаймні в Європі.

«В Україні зараз є дуже мало індустрій, які стабільні, працюють і підтримують економіку». Як і чому IT комунікує з державою про відтермінування мобілізації

Є два моменти, на які ми звертаємо увагу, коли говоримо з владою [про підтримку індустрії]: це відтермінування мобілізації та можливість тимчасового виїзду для IT-фахівців.

Чому потрібне відтермінування мобілізації? Є клієнти, які мають команду з 20 людей і половина з них — критичні, тобто, якщо їх забрати, весь оперейшн може посипатися. Тому нам треба пояснювати державі, що, коли мобілізують тимліда, без нього може не бути роботи для команди з сімох людей, наприклад. А без цих сімох людей проєкт на 20 людей в принципі для клієнта не має сенсу, тож він може забрати його з України. Через це пропадають робочі місця, бюджет зазнає збитків, і все лише через одну людину.

Щодо можливості тимчасового виїзду. Мова не про те, щоб спеціалісти тікали з країни. Перший шок минув, і коли клієнти чують, що наші люди ще довго не зможуть приїхати до них, кажуть, що це їм не підходить, дивляться в бік Польщі, Бразилії, Індії. [Можливість тимчасового виїзду стосується] 5% персоналу: виїхати під певні зобов’язання, побути з клієнтом, потім повернутися в Україну. Мені здається, це неабияк важливо, бо допоможе бізнесу забезпечити стабільність. А в Україні зараз є дуже мало індустрій, які стабільні, працюють і підтримують економіку.

Продуктові компанії, сервісні — та індустрія, яка допомагає займати населення. І влада це бачить. Я чую багато інтерв’ю на різних рівнях — прем’єр-міністр, міністр оборони — кажуть, що економіку треба запускати. Тобто розуміння є, але треба зробити так, щоб воно перейшло в конкретні інструменти. Про те, щоб реалізувати згадані дві речі, триває діалог у різних формах: з владою спілкуються компанії, IT Ukraine, кластери.

«Більше схоже на міскомунікацію». Як сприймати заяву Закарпатського IT-кластера

Популізм — це цілеспрямоване і довготривале створення ситуації, яка відрізняється від реальності. А [ситуація, що склалася із Закарпатським IT-кластером] більше схожа на міскомунікацію: десь хтось не розібрався до кінця і необережно сказав певні речі. Зрозуміло, що ми єдина країна, і ми не будемо у воєнний час вигравати шляхом того, що програє якийсь інший регіон.

Тому я, з одного боку, підтримую те, що IT-індустрія важлива для економіки й треба говорити про відтермінування мобілізації. А з іншого — не підтримую думку про перереєстрацію компанії з метою сплати податків в регіоні. Зрештою важливими є не так податки, як витрати, які здійснюють в регіоні.

IT однозначно витримає цю війну, сумнівів немає

Якщо Закарпаття буде привабливим (а над цим ми працюємо), айтівці там залишаться, витрачатимуть гроші: будуватимуть будинки, купуватимуть квартири, автомобілі, ходитимуть у ресторани. І це для них більш важливо, ніж сплачений податок у бюджет регіону.

Intellias почала запускати офіс в Ужгороді місяць чи півтора тому, коли стало зрозуміло, що буде рух на Закарпаття.

«Мені шкода зростання». Як Intellias і IT-галузь переживуть війну

Розвиток Intellias в України залежить від ситуації на фронті. Є близько 300 позицій, які ми хочемо заповнити в Україні до кінця року. Протягом квітня наймемо кілька десятків людей. А далі все залежить від того, як буде розвиватися війна. Якщо все буде погіршуватися, коригуватимемо свої дії.

Якщо суттєво покращиться... Ми маємо змогу вкладати в Україну далі та створювати тут робочі місця. Як швидка і гнучка компанія, ми завжди підлаштуємося і робитимемо те, що можливо в конкретних умовах.

IT однозначно витримає цю війну, сумнівів немає, бо ми гнучкі, можемо працювати в різних умовах. Торік ми зробили майже $7 млрд (експорт українських ІТ-послуг досягнув позначки у $6,8 млрд у 2021 — ред.), цей рік мав бути ще кращим. Мені шкода зростання. Але сумнівів, що все буде гаразд з Україною та українським IT, немає.

👍ПодобаєтьсяСподобалось7
До обраногоВ обраному2
Підписатись на автора
LinkedIn



40 коментарів

Підписатись на коментаріВідписатись від коментарів Коментарі можуть залишати тільки користувачі з підтвердженими акаунтами.

Я не розумію логіки Intellias.
Хвалять Україну, але відкривають купу нових офісів у всій Європі.
Ну ок, вони всіх українців перевезуть до Європи, ті житимуть за кордоном і там платитимуть податки. Яка з цього користь Україні?

Я взагалі люблю доу.
Але клікбейт, ну блін..

В самому інтерв’ю було повно інших питань. Чого не можна просто написати «рубрика коротке інтерв’ю. Віталій Седлер, СЕО інтеліас»

Нащо виривати якусь фразу з контексту і робити клікбейтний заголовок??

Від вашого коменту враження, що ви окрім ДОУ не читаєте інших видань. Адже подібні закиди виглядають наївно і по-дитячому.

«рубрика коротке інтерв’ю. Віталій Седлер, СЕО інтеліас»

Так, звісно, все ж так виявилось просто, а редакції усього світу (!) ломають голови, пишуть десятки варіантів заголовків для кожної статті, пишуть гайди, курси і книжки, як створювати заголовки...

Але дякую вам, що ви розкрили секрет успіху. Наше життя стане простішим.

Якщо серйозно, то можете подивитися хоча б це відео: youtu.be/S2xHZPH5Sng

«всі так роблять» погане виправдання))

Я виходжу із зручності для читача, а не звичок журналістів

Коли мобілізують агронома ....

Коли мобілізують агронома ....

Оце п...да, бо людина з такою освітою як правило одна на організацію (принаймні на малу або середню).
З інженерами по комунікаціях навіть гірша ситуація, бо це в команді з 20 чоловік єдина людина, яка розуміє що взагалі треба робити, часто навіть єдина твереза людина.

ІТшечка — це якраз сфера де в нормальних конторах є культ «розповсюдження знать», «відповідальності за результат команди» і тд. Інтеліас — це наче як норм контора, а не якась кузня кадрів де лід — це пастух для стада джунів.

не будет тут уже никакого айти, государство влезло своими граблями

Так, північне сусіднє «государство»

Добре коли у тімліда команда на 3-4 ну може 5 розробників. Менеджити 20 людей як тімлід то можно з глузду з’їхати.

Тому нам треба пояснювати державі, що, коли мобілізують тимліда, без нього може не бути роботи для команди з сімох людей, наприклад.

Ви пробували щось колись пояснювати воєнкомам? =)

1. В мене питання до якості тих інженерів якщо вони без тімліда нічого не варті.
2. А ти пробував сісти на місце воєнкома і вибрати?

Як показує практика вони гребуть кількісно, це вже командир на місці може тебе послати нафіг додому, бо ти після першого дня тренувань ледве дихаєш (реальний випадок мого друга). Що не може не вселяти оптимізм.

По-моему украинские ИТ компании уже нашли идеальную формулу: сотрудники на украинской зарплате в Польше! И расходы не увеличиваются, и клиенты не боятся, и риски минимальные. Осталось только всех вывезти.

И гендерный разрыв сокращается!

а що так можна було?
жити в європі і платити українські 5% податків :)

Про податки ніхто не писав, але впевнений є люди які готові будут платити більше податків щоб жити в Польщі.

А что мешает нанять еще одного тимлида? Так сказать избыточность :)

Нехай експерти нам напишуть, скільки треба часу, аби заонбордити тімліда на новий проєкт.

Так не на новый — а на уже существующий, с уже существующим тимлидом.

До войны 6-12 месяцев, в условиях войны — не реально, поэтому без лида нет команды.

Отвечаю: до войны мы искали примерно пол-года, еще 3 месяца человек вникал в проект пока смог принять роль лида команды. Лид это ведь не только про технические скилы — а больше про знание предметной области и архитектуры проекта. Если проект идет 5 лет — то за 5 дней в него не вникнуть.
Иметь на проекте «запасного лида» — была непозволительная роскошь, учитывая кадровый голод. Хотя сейчас может рынок развернется и будет «пучок лидов за пятачок».

Нехай експерти нам напишуть, скільки треба часу, аби заонбордити тімліда на новий проєкт.

Не новий, а вже існуючий з «команди з сімох людей». Якщо поставлені процеси і структура команди, то десь 1 спінт, бо є синьйор, якого можна поставити на роль ліда. Якщо з бенчу, то десь 1-2 спрінти. Якщо з ринку, то можна і місяцями шукати, але тут залежить від локації та конкретного моменту на ринку.

Інша історія, якщо команда — це «тімлід та стадо джунів», тоді все погано.

Якщо поставлені процеси і структура команди, то десь 1 спінт, бо є синьйор, якого можна поставити на роль ліда. Якщо з бенчу, то десь 1-2 спрінти.

Синьйор не дорівнює ліду. Принаймні, у реаліях українського аутсорсу, де дуже часто senior — це просто більш-менш відповідальний розробник з досвідом у кілька років. Зовсім не обов’язково у такого senior’а будуть у наявності потрібні аналітичні та архітектурні компетенції, та, що навіть важливіше — лідерські якості та вміння працювати з людьми.

Коли я ще працював у аутсорсі, то «топив» за таку ідею, що саме лід — це необов’язково самий досвідчений технар у команді, але обов’язково — хтось із здібностями організатора, комунікатора, почуттям відповідальності за результат та системним мисленням.

Синьйор не дорівнює ліду. Принаймні, у реаліях українського аутсорсу, де дуже часто senior — це просто більш-менш відповідальний розробник з досвідом у кілька років. Зовсім не обов’язково у такого senior’а будуть у наявності потрібні аналітичні та архітектурні компетенції, та, що навіть важливіше — лідерські якості та вміння працювати з людьми.

1) Так. Синьйор != лід. Але для синьйора не є проблемою лідити проект деякий час, якщо все нормально організовано, тобто десь є якийсь ПМ, десь є якісь архітектори, команде на потребує постійного догляду.
2) У нас часто синьйор == мідл з ЗП, щоб не переманили. І тоді писець.
3) Про досвід ви праві, але це відкриває додаткові можливості для маневру, у формі «бізнес орієнтованих мідлів».

Але для синьйора не є проблемою лідити проект деякий час, якщо все нормально організовано, тобто десь є якийсь ПМ, десь є якісь архітектори

Але тоді виникає питання, а що, власне, робив на проекті справжній лід, якщо є організуюча ланка у вигляді ПМ, та технічний контроль з боку архитекторів?

Питаю не заради тролінгу, бо з мого досвіду при такій конфігурації проекту лід завантажений переважно виконанням поточного контролю виконання тасок.

Але тоді виникає питання, а що, власне, робив на проекті справжній лід, якщо є організуюча ланка у вигляді ПМ, та технічний контроль з боку архитекторів?

Займався тактичним керуванням командою: грумінг, первинна оцінка історій, ревью кода, менторінг, певна взаємодія з замовником, кодінг, точка в ходу для інших команд і тд.
В принципі ми підійшли до того з чого мали б почати, до визначень.

Якщо ми виходимо з того, що лід займався всім управлінням командою (такий собі Інженірінг менеджер + архітектор), то тут очевидна проблема в бас факторі рівному 1. Якщо такий лід вибуває з проекту не на мобілізацію, а наприклад поїде в село вирощувати піони, то проекту все одно гайки.

На проекті зазвичай є якісь ПМ/ДМ, які так чи інакше можуть закрити «менеджерську» частину (або «лідерські якості») лідінга команди.
На проекті має бути БА або його обов’язки розмазані між КуА лідом, ПМ/ДМ іноді архітектором (хоча такі розмазування ризикована штука).
Архітектор може бути як виділени для великого проекту. Але навіть якщо проект малий і немає сенсу тримати окрему людину, то в компанії мають бути якісь архітектурні борди/гільдії/центри компетенції і тд. У випадку з втратою ліда, такий «консультуючий архітектор» може закривати частуни задач ліда.
Сюди ж має бути здорова структура на проекті. Якщо окрім ліда в команді немає жодної людини, яка була б хоча б зацікавлена в виконанні задач ліда, то це ознака недостатньої зрілості команди (організаційна помилка).

При нормальній організації можливо і не буде «еще одного тимлида», але функції ліда будуть забекаплені іншими людьми або процесами (тут якраз секрет популярності скрам)

грумінг, первинна оцінка історій, ревью кода, менторінг, певна взаємодія з замовником, кодінг, точка в ходу для інших команд і тд.

З цього переліку, я б сказав, senior скоріш за все зможе у первинну оцінку (за умов, що добре знаю усю систему), ревью кода за своєю технічною спеціалізацією, ну, певно, кодінг (але ж, знову-таки, виникає питання T-shape, особливо якщо лід міг закривати, наприклад, як фронт, так і бек). Можливо, частково як точка входу для інших команд, але може бути доцільніше перевести такі контакти на ПМа, делегуючі senior’у суто технічні питання.

Якщо ми виходимо з того, що лід займався всім управлінням командою (такий собі Інженірінг менеджер + архітектор), то тут очевидна проблема в бас факторі рівному 1

Так, але це реальність принаймні 95% команд, які я бачив. Майже усі виключення — це великі проекти, де природно «за штатом» є якісь ліди напрямків або feature leads.

Якщо окрім ліда в команді немає жодної людини, яка була б хоча б зацікавлена в виконанні задач ліда, то це ознака недостатньої зрілості команди (організаційна помилка).

От воно добре розмірковувати суто теоретично :) Але де ж у реальності знайти таку кількість зрілих людей... тому, насправді у більшості випадків команда так і будується — один лід, який працює на результат, та технарі-інтроверти, яким цікаво кодити.

При нормальній організації можливо і не буде «еще одного тимлида», але функції ліда будуть забекаплені іншими людьми або процесами (тут якраз секрет популярності скрам)

От, до речі, не пам’ятаю вже де, але читав дуже слушну думку — справжній скрам (ну, типу, по книжці, із самоорганізацією та таким іншим) може існувати тільки у достаньо зрілій команді. Але це дуже рідкісний звір не тільки в аутсорсі, але навіть у продуктових компаніях — бо, сцуко, дуже дорого виходить.

От воно добре розмірковувати суто теоретично :)
Але де ж у реальності знайти таку кількість зрілих людей... тому, насправді у більшості випадків команда так і будується — один лід, який працює на результат, та технарі-інтроверти, яким цікаво кодити.

Давайте говорити правду: не опонент «розмірковує теоретично», а хтось щось проіпав :)
Власне за наче 15+ років я бачив переважно програми (проект або група проектів, продукти) це зі зрілістю проблем не було, якщо не на рівні 1 команди, то була можливість взяти зрілих спеців з тієї ж програми, але іншої команди.
Тут є купа управлінських викликів, але це задача управлінців вибудовувати такі структури. Якщо їх немає, то винен не воєнком і навіть не рашка, а менеджмент компанії.

Звісно бачив (але не влазив по зрозумілих причинах) і команди де на ліду було все завязано. Як правило це «тімлід та стадо джунів». Але у таких проектів зазвичай є одна або більше з наступних особливостей:
— низька ціна, маржинальність досягається за рахунок дешевих джунів;
— мала перспективність розширення;
— низький ріст джунів і їх відтік;
— проблемний замовник, що часто потребує втручання ДМ/архітекторів/сейлзів, бо пробує збити і так низьку ціну, або змінює плани делівері.

З того що я знаю про Інтеліас, я б очікував у них якраз зрілу як управлінську так і інженерну культуру. А от такі стонання про «пішов лід — всьо пропало», я б очікував від зовсім інших компаній, з ходу можу назвати 2-3, але зараз тема не про булінг конкретних контор.

Власне за наче 15+ років я бачив переважно програми

Так, власне, я ж казав про те саме, але трохи іншими словами :) Дійсно, там, де є масштаб програми — проблем зі зрілістю значно менше.

Але у таких проектів зазвичай є одна або більше з наступних особливостей:
— низька ціна, маржинальність досягається за рахунок дешевих джунів;
— мала перспективність розширення;
— низький ріст джунів і їх відтік;
— проблемний замовник, що часто потребує втручання ДМ/архітекторів/сейлзів, бо пробує збити і так низьку ціну, або змінює плани делівері.

Теж не буду називати ім’я, але бачив купу таких проектів у одній доволі відомій конторі. Там у одному з департаментів як пороблено було — схоже, що керівника того департаменту саме така бізнес-модель влаштовувала.

Теж не буду називати ім’я, але бачив купу таких проектів у одній доволі відомій конторі
Там у одному з департаментів як пороблено було — схоже, що керівника того департаменту саме така бізнес-модель влаштовувала.

І ми приходимо, власне до того, що «незамінність ліда» — це пройоб менеджменту. Чи я щось не так зрозумів?
Важливе уточнення, яке я ігнорував, що все ж такі речі залежать не завжди від компанії, а може бути і на нижчих рівнях.

Дійсно, там, де є масштаб програми — проблем зі зрілістю значно менше.

Та і на рівні веб-студій до 20 чоловік те саме.
Знаю приклад де після звалінгу ліда, посипались всі проекти де він лідив і частина джунів, вже по факту падіння проектів і реакції керівника, пішла за лідом.
Знаю випадок, коли лівнули 2 лідери команд, але проекти не посипались, а лідів підтягнули з вмотивованих мідлів.

Для мене проблема в тому, що я не можу зараз придумати приклад «незамінності ліда», окрім того, що навів на початку.
В великих конторах ще може бути інфляція тайтлів і людина що відповідає за делівері була просто не в курсі, що у неї не пачка синьйорів, а мідли на синьйорських ЗП. Але це знову ж пройоб менеджменту.

Далеко не кожен синьйор хоче (може) бути лідом.

В свое время Рим погубило отсутствие масштабирования кавалерии, а IT-сектор погубит то, что никто не хочет вкладывать в подготовку лидов. Ну и кривые процессы тоже :)

Втрачати роботу теж ніхто не хоче

Мне кажется этот комментарий максимально нелепый, найти стоящего тим лида и провести адаптейшен период на проекте это реально пол года (в мирное время), я не знаю какие были у вас проекты (ну или продолжительность спринтов), что бы за 1-2 спринта тим лиды вливались в работу, но предполагаю что это не те проекты, о которых говорилось в данном интервью и не те тим лиды. Реальность далека от идеальных процессов, скрамов, организации и так дальше, мы все люди и чем больше проект/команда, тем больше переменных и зависимостей влияющих на поиск и адаптацию нового специалиста, даже если это не тим лид, а обычный джуниор/мидл

Мне кажется этот комментарий максимально нелепый, найти стоящего тим лида и провести адаптейшен период на проекте это реально пол года (в мирное время), я не знаю какие были у вас проекты (ну или продолжительность спринтов), что бы за 1-2 спринта тим лиды вливались в работу, но предполагаю что это не те проекты, о которых говорилось в данном интервью и не те тим лиды.

Перекладаю ось це речення: не вірю :)

Давайте спробуємо поговорити конструктивно:
За рахунок чого сповільнюється онбордінг ліда на проект?

Місяці — це власне найм: добитись щоб кандидат прийшов на інтерв’ю, провести інтерв’ю, дочекатись виходу з минулої компанії. Це зараз буде складніше, тому я й написав про синьйора з того ж проекту, тому має бути бенч де є доступні ліди — так ми адресуємо дану проблеми.
Які проблеми нам потрібно адресувати далі?

Любые проблемы, креды, сетап енва, коммуникация с командой, плохая организация и процессы на проекте, банально локация человека (например тим лид который где-то в Одессе, вроде и безопасно, но это не 100% гарантия, может пропасть инернет, воздушная тревога, проблемы с инженерными системами) и еще куча других проблемы. Не знаю как у вас, но в моем опыте практически на любом проекте выплывают проблемы, тот же человеческий фактор — мы все люди, по этому не зря был американский ресерч, что человеку нужно от 6 до 12 месяц что бы нормально адаптироваться на проекте и начать работать с максимальной эфективностью (вне зависимости от тайтлов и грейдов)

Любые проблемы

Я дуже хочу вивести цю дискусію у щось конструктивне, тому давайте конкретні проблеми для ліда, які блокують роботу всієї команди і блокують ліда від виконання лідських задач.

креды, сетап енва

Власне від виконання лідських задач це не блокує. Комунікувати з замовником можна і без цього. А якщо людина з того ж проекту, то проблеми просто немає

коммуникация с командой

В чому саме проблема? Команда токсична і не хоче сприймати нового ліда? Якщо так, то це проблеми контори, яка таке допустила, а не мобілізації.

плохая организация и процессы на проекте,

Це не проблема онбордінга, а знову ж проблема контори.

банально локация человека (например тим лид который где-то в Одессе, вроде и безопасно, но это не 100% гарантия, может пропасть инернет, воздушная тревога, проблемы с инженерными системами)

2 роки пандемії, а контора не змогла організувати асинхронну роботу, це знову ж не про онбордінг.

что человеку нужно от 6 до 12 месяц что бы нормально адаптироваться на проекте и начать работать с максимальной эфективностью (вне зависимости от тайтлов и грейдов)

Треба навчитись ставити правильні цілі. Звідки взялась задача максимальної ефективності?
В умовах заміни людини, у нас стоїть задача досягнення мінімально необхідної ефективності. Потім задача достатньої ефективності. Максимізація показників — це не про закриття позицій під час війни.
Ну і 6-12 місяців — це трохи дурня, бо у нас люди змінюють роботу через 1-2 роки, тобто за вашм припущенням почнуть процес зміни місця десь одразу після досягнення максимального перформансу.

Узагальнення:
Я не кажу, що заміна ліда є тривіальною задачею. Мій посил в тому, що вона не є навіть складною, за умови поставлених процесів в компанії/команді. Якщо процеси всраті, то звісно проблема.

максимально нелепы любые комментарии о тимлидах в скраме

Підписатись на коментарі