Кріс Косик 18 років працювала у Softserve і цього літа звільнилася. Дізналися, чи є життя після ІТ та яке воно

Кріс Косик 18 років працювала у SoftServe, де з тестувальниці доросла до позиції VP of Innovation. Журнал Forbes вніс її до першого списку «25 жінок в українській IT-галузі». У 2020-му Косик звільнилася, а основною діяльністю став подкаст Shit I Know Live. Тепер вона також співзасновниця тренінгової та консалтингової компанії та двох ресторанів у Львові.

В інтерв’ю Кріс розповіла про кар’єру та звільнення із SoftServe, про те, чому не поїхала за кордон і чи планує повертатися в IT.

👉🏼Підписуйтесь на наш YouTube-канал, щоб не пропустити нові відео

«Для мене це був факап». Про шлях від тестувальниці до VP of Innovation

Я прийшла у SoftServe тестувальницею у 2003 році. Вони набирали випускників з прикладної математики. І ти був або програмістом, або тестувальником, якому казали розібратися, що таке тестування, бо самі не знали. Тоді ми починали автоматизоване тестування й аналізували все у форматі процесів. Тому я швидко стала QA Lead.

Потім SoftServe вирішив стандартизуватися, з’ясувати, що таке Agile, і мене перекинули займатися process improvement, проджект-менеджментом. Після цього шеф вигадав, що має бути Engagement Manager, і я стала першим таким спеціалістом. На той момент менеджери й девелопери не завжди знали англійську та могли адекватно спілкуватися з клієнтом. Тож була потрібна людина, яка «всіх поженить» і пояснить, хто чого хоче. Згодом я стала Engagement Director. Коли розвинувся консалтинг, мене зробили Consulting Director. Потім відбулася велика реструктуризація, потрібен був Quality Management Office Director. Обов’язки віддали мені, бо я мала бекграунд з тестування. Відтак була ще одна реструктуризація, і мене взяли Chief of Staff — керівницею апарату СЕО. Коли трансформації уже пройшли й моя допомога стала не потрібна, я прийшла віцепрезиденткою з інновацій в СТО-офіс. Поміж цим встигла попрацювати ще директоркою дизайн-офісу, коли попереднього звільнили, а пізніше стала Marketing Director.

Ідейно посаду VP of Innovation створили, щоб SoftServe розробляв інноваційні проєкти, попри роботу з клієнтами. Потрібно було показувати інноваційні концепти у форматі маркетингу. Їхати, наприклад, на конференцію чи форум не з роздруківками, а з інноваційними продуктами.

У мене хороший скіл кризового менеджменту, я дуже швидко вчуся нового. Бо перед тим як працювати на посадах, які отримувала, спочатку розбиралася, що це, потім стандартизувала процеси, запускала їх. Я не боюся нового й поважаю те, що роблять люди, розумію, що моє завдання — допомогти їм виконувати роботу краще, а не казати, що саме робити.

Але завжди потрібно диференціювати свою цінність у компанії та свою цінність на ринку. Як би класно я не працювала у SoftServe, моя ціна на ринку падала. Тому від компанії потрібно відщепитися у певний момент, наче від батьків.

«Працювати у компанії на 300 людей і на 7 тисяч людей — кардинально різні речі». Про SoftServe і ставлення до змін там

Коли я тільки прийшла у SoftServe, компанія була сімейного формату. Власники були керівними менеджерами, директори — одне одному кумами, сватами, всі всіх знали. Та зрештою в компанію вперше найняли зовнішнього СЕО. На той момент з’явилася стратегія — видозмінити family business на high performing team. Полетіло багато голів, людям було боляче. Я тоді не була особливо прокачаною й думала: «Як же так?». Це вже тепер розумію: машина їде й буде їхати, зі мною чи без мене, в неї інші цілі. І таке рішення було правильним. Думаю, SoftServe відрізнявся від інших компаній, які стартували у Львові, тим, що наймав зовнішній талант. Завдяки цьому дуже видозмінювалася команда, не було насиджених місць.

Я великий адепт SoftServe. Мені подобалося те, що вони багато інвестували в людей. Розуміли, що наші навички потрібно прокачувати, давали челенджі. Мені пощастило, що я амбітна, але знаю береги. Не все має крутитися навколо мене. Я розумію, за що мені платять гроші і що компанія не моя. Я могла не погоджуватися з певними рішеннями, але поважала те, куди ми йдемо. Людині може бути важко прийняти та усвідомити, що компанія права. Адже вона існує не для працівників, а для своїх клієнтів. І співробітники часто про це забувають.

Але працювати у компанії на 300 людей і у компанії на 7 тисяч людей — кардинально різні речі. Коли працюєш в компанії на 300 людей, ти амбітна, в тебе вірять, дають можливості, є багато цікавої роботи, яку страшно виконувати. Щоб за неї взятися, треба щось вивчити. Відповідно, в тебе інвестують, ти їдеш на навчання. А коли компанія розростається, стає професійнішою, більш систематизованою, в тебе з’являється «коробочка». Якщо ти робитимеш щось за її межами, влізеш на територію іншої людини. Ти вже не знаєш великої стратегії, бо, можливо, тобі її і не треба знати. Тож стає тіснувато. Не тому, що компанія погана. А тому, що ти звикла інакше працювати. Зараз розумію, що, напевно, мені було цікавіше в меншій компанії з амбітними цілями суто через те, що в мене такий скілсет.

Асоціативно: компанія на 300 людей — це тарган. Не в сенсі того, що вона погана, а за структурою. Компанія на сім тисяч — це пес. Щоб тарган став тваринкою з хребтом, його треба повністю роздерти й зібрати з нуля. Із цим можна не погоджуватися, мати претензії, сльози. Та, зрештою, людина або адаптовується, або ні.

Якось на корпоративному навчанні нам озвучили кейс. Один чоловік успішно пропрацював у компанії понад десять років, але після реструктуризації факапив на кожній роботі, яку йому давали. Ми мали вирішити: звільнити його або перетренувати. Менеджери, серед яких і я, сказали, що однозначно треба залишити його в команді, адже люди — це цінність. А от фахівець, який займався кадрами, сказав, що треба звільнити цього чоловіка. Такий працівник мучиться, бо компанія змінилася, й від цього погано всім. Його треба відпустити, аби він знайшов себе. Слова «звільнення» всі бояться. Але це означає «ставати вільним», і в цьому немає нічого поганого.

«Це як з секти вийти». Про звільнення із SoftServe і вихід з IT

Звільнятися із SoftServe я хотіла кожні два роки. Але щоразу компанія зростала, і мені давали або стартувати новий напрям, або рятувати наявний. Насправді треба було йти з SoftServe ще після Chief of Staff. Причому на посаду нижче, щоб его не виросло, йти й знову займатися практичною роботою. Це допомагає не забувати, як все працює. Але звільнилася я після 18 років роботи 13 серпня — того ж дня, коли й влаштувалася туди.

Це не було пафосно, я не приходила й не кидала заяву на стіл. Спочатку пішла в декрет на рік. За цей час зрозуміла, що не хочу долучатися до Performance Evaluation проєкту. Зателефонувала менеджеру, ми пішли на каву, і я звільнилася. Мені пропонували інші посади, нові цікаві проєкти. Та я попросила відпустити мене, бо хочу ще щось спробувати.

Не думаю, що це класична історія. Не було страждань, такого, що довго не могла наважитися — у мене все легко пішло. До того ж це був класний момент. Я знала багато чутливої інформації SoftServe, але практично два роки, поки була вагітна й в декреті, мене не було в компанії (без сексизму, та скажу чесно: мозок працює специфічно, коли в тебе ще одна людина всередині). Тож я подумала, що добре зараз звільнитися, бо якщо вирішу піти в іншу IT-компанію, то не буде конфлікту інтересів. Я ніколи не кажу «ні». Якщо буде цікава робота, посада, дуже важливо — класна команда, з якою я буду резонувати, то так, можу повернутися в IT.

Нам, IT-спеціалістам, малюють страшну Україну, зубожіння, безробіття поза галуззю. Насправді це трошки стокгольмський синдром. Коли я починала офлайнові проєкти в Україні, було цікаво стикнутися з українцем як з клієнтом, Україною як місцем, де ми ведемо бізнес. Те, що в нас ФОП можна відкрити за 5 хвилин — прекрасно, але потім зрозуміти, який КВЕД, наприклад, підходить під подкастинг — складно. Ведення бізнесу в Україні специфічне. Я хвилювалася. І це було питання не лише роботи, а й соціуму. Як пояснити мамі, що я буду подкастеркою після того, як була віцепрезиденткою в компанії SoftServe?

Вийти з IT — це як вийти із секти. Ти зустрічаєшся з друзями, і тобі не цікаво говорити про проєкти, хто куди пішов, яка зарплата. Але поза IT не страшно й не темно.

Перед тим як звільнитися, я ходила до коуча. Говорила їй, що займаюся IT, це приносить мені гроші, а інше — ні. На що вона відповіла: я ніколи не знатиму, чи приносить щось інше гроші, поки не перемкнуся. І справді: коли перемкнулася, побачила, що в Україні є багато сфер, де можна легально згенерувати гроші.

Сьогодні диджитал — величезна індустрія, в якій можна створювати різні проєкти

Якщо говорити про нову власну компанію, то часу, щоб створювати ще один SoftServe, ELEKS — вже немає. Можна взяти собі 10 програмістів, мати касу, їздити в Чорногорію на яхтинг, ходити в СЕО-клуби, й потім тебе купить умовний SoftServe. Але якщо є амбіція розпочати своє, треба придумати щось нове. Коли ми починали два роки тому подкаст, з нас всі реготали. Зараз ми найкращий подкаст в Україні. Всі інстаграм-зірки з мільйонною аудиторією сьогодні ще два роки тому на секонді продавали речі. Мені здається, маючи досвід в IT, розуміючи, що гроші можна заробити, будь-які знання здобути, є набагато більше можливостей створити цікаві проєкти в Україні.

Людина, яка думає виходити з IT, каже, що вийде, але лише тоді, коли заробить 300 мільйонів доларів. Розслабте «булки», подивіться на свою зарплату! Її сьогодні можна згенерувати багатьма способами, якщо є такий інтерес. Я не хочу заробити всі гроші світу. Мені не треба бути в списку з Безосом, щоб мої правнуки мали гроші. В мене є бачення, що таке комфортне життя, як я його хочу проводити, як насолоджуватися часом, який є. І українського ринку для цього більше ніж достатньо.

«Я маю ділитися тим, з чим хочу асоціюватися». Про особистий бренд

Я свідомо працювала над особистим брендом. Не можна йти вулицею, впасти й отримати його. І не буває такого, що ти важко працюєш, а потім світ це помічає і вирішує про тебе говорити й писати. В казках — так, але в реальному світі людей настільки багато, що всім на всіх все одно.

Чому з’явився маркетинг? Після війни почали продукувати дуже багато речей. До того робили одне мило, а стали — 28. І потрібно було якимось чином людині пояснити, що одне мило краще за інші — так з’явився маркетинг.

Сьогодні те саме з людьми. Їх дуже багато, і немає часу розбиратися, в кого який багатий внутрішній світ і досягнення. Люди, які займаються селфбрендингом в тому діапазоні, в якому їм потрібно, мають більше шансів отримати можливості або згенерувати інтерес до своїх проєктів. Тому я займаюся цим свідомо. Наскільки давно — важко сказати, але на соціальних платформах я завжди була активна, просто в різному обсязі.

У класичному брендингу ти маєш сказати, що це, щоб люди це полюбили. Особистий брендинг — про те, щоб вірити в те, що я є і що несу, й переконати в цьому інших. Якщо я буду себе спрощувати, стану нецікава.

Сфера моїх інтересів: IT, подкастинг, тепер додався ресторанний бізнес, материнство. І все це я показую. Головне — людям цікаво за мною спостерігати. Тут важливо виставити правильні рамки. Створювати ілюзію, що ти достатньо ділишся, але дивитися, куди можеш людей пускати. Тому що приватність дуже важлива. По-перше, для психічного здоров’я. По-друге, з погляду професійності. Я особистий бренд використовую суто в професійних цілях, тож маю його тримати в цих рамках. Людям не цікаво, чи посварилася я з чоловіком, не цікавий вірш, викладений о третій ночі. Я маю ділитися тим, з чим хочу асоціюватися. В цьому і є особистий бренд.

«Не соромитися, а питати, що треба, аби отримати бажане». Про кар’єру у великій компанії та зміну ринку

Коли я починала працювати, спеціалістів в IT майже не було. Чомусь дуже цінували диплом — мого навіть робили ксерокопію. А зараз у людей є з чого вибирати, вони вибагливі, й це круто, бо роботодавцям доводиться думати.

Я переконана, що доросла до своєї позиції частково й через особистий бренд. Щоразу, коли була якась ініціатива й питали, хто зробить, я викликалася. Могла поїхати, наприклад, на презентацію проєкту, який здається складним. І мені довіряли. Чи можна сьогодні таку кар’єру зробити у великій компанії? Не знаю. Теоретично можна. Але треба багато працювати. Я в певний момент перегоріла, бо так фігачити — це не здорово.

Дехто забуває, що ми все одно працюємо з людьми. Потрібно не соромитися, йти до них і питати, що треба, аби отримати бажане. А не сидіти й думати: «Я прекрасний, чому до мене не приходять?». Свого часу я зверталася до керівників, якими захоплювалася, питала, що маю зробити, щоб працювати з ними. Люди завжди йдуть назустріч, просто треба бути адекватними.

Мені не дуже подобається гра у підвищення зарплат по 100 доларів, хоча всі у неї грають. Люди швидко зростають і мають уявлення про те, яке value несуть, не розуміючи, яке value вони мають приносити. Часто людина доходить до Senior-рівня й питає, як виконати завдання. Тоді як вона не лише має знати, як зробити, а й сказати, що ми маємо робити. Часом потрібно менеджити багато его. Але мені подобається, що люди знають собі ціну, розвиваються, можуть поїхати за кордон — вони тримають у тонусі.

Мені цікаво спостерігати за IT сьогодні. Скільки я працювала, було дуже багато людей і мало клієнтів. Клієнт був богом. Зараз ми бачимо те, що фундаментально відрізняється від історії українського IT: клієнтів багато — фахівців бракує. Всі процеси націлені на клієнта, а треба втримати й зацікавити нових людей. Тобто процеси працюють навпаки, і мені цікаво, як тепер їх перебудують. Чи змінюються кандидати з часом, чи ні — байдуже. Цікаво, як будуть змінюватися рекрутери, HR, менеджери, як це все працюватиме на ремоуті. Не думаю, що станеться катастрофа, просто дивлюся з цікавістю. Адже ринок — це вже така машина, якій ніщо не завадить йти догори.

«Людина сама себе спалює». Про вигоряння на роботі

Перша стадія вигоряння — це недосип, погане харчування. Якщо людина відкладає запис на аналіз — це дзвіночок. Насправді той, хто сидить ночами й працює, має від цього зайву вагу, стає чорним від роботи — ідіот, а не хардворкер. Я була по той бік і знаю це. Аби уникнути цього, насамперед просто висипайся. Ти здивуєшся, що половина хвороб просто зійде. Щодня хоч годину треба гуляти. Можна кожні вихідні проводити як мінівідпустку.

Другий етап — емоційний. Це коли ти стаєш рандомайзером емоцій, на звичайне «привіт» відповідаєш агресивно, а на повідомлення на пошті — капслоком.

Третій етап — ментальний, коли не розумієш, що думаєш, де є. Тоді вже потрібна терапія. І я на неї ходила. Але щоб знайти свого терапевта, треба пробувати. На першій сесії вже має стати легше.

Вигорають ті, хто горить

Не потрібно перекладати відповідальність на компанію, менеджера, роботу, країну, чоловіка. Людина сама себе спалює до стану вигоряння. Важливо за собою стежити.

«Мене шість разів перепитували, чи розрізати грін-карту». Про життя за кордоном і повернення в Україну

У 2006 році я виграла грін-карту. Але в мене не було бажання переїжджати, бо все неслося на SoftServe. Їхній офіс тоді розташовувався у Флориді, де живуть самі пенсіонери. Я пробула там два місяці й думала, що втрачу розум (сміється).

Коли відкривали офіс в Остіні, вирішили на пів року з чоловіком поїхати туди. Але мені було нецікаво там розвиватися. Сьогодні мені цікавіше працювати й зростати в Україні. Хоча розумію, що маю видозмінену реальність, можливості, досвід.

Зрештою я поїхала до Києва й здала грін-карту (якщо вона в тебе, потрібно по пів року жити в Америці). Мене шість разів перепитували, чи розрізати її, бо я перша українка, яка прийшла з таким запитом.

Я ще хочу пожити в Європі, але не ставлюся до цього як до фундаментальних змін у житті. Я переконана, що всі мають пожити за кордоном, бо це класний досвід, який забирає містечковість, оцінювання. Але поки хочу трохи більше звикнути до нових норм, пов’язаних із коронавірусом.

«Це те саме, що сісти в машину часу й завести інстаграм у 2016-му». Про подкаст і гроші з нього

Зараз я насамперед подкастер. Якщо хочете починати подкастинг, починайте вже. Це те саме, що сісти в машину часу й завести інстаграм у 2016-му. У всіх може вийти, але треба робити вже.

Я не заробляю з подкасту Shit I Know Live найбільше з-поміж усіх проєктів, але отримую гроші на рівні Middle Developer. Минулого місяця Patreon після вирахування всіх комісій приніс нам п’ять тисяч доларів. Інтеграція у подкасті коштує від 500 доларів до двох тисяч. На листопад продані інтеграції у всі епізоди. Ще робимо мерч, але він продається посередньо, втім він і не для грошей.

Подкаст ми стабільно записуємо раз на тиждень. Оскільки він виходить у доволі сирому форматі — монтуємо хіба якщо пропав інтернет чи в когось щось впало — це не займає багато часу. Щоправда, зараз ще час іде на те, щоб підготувати світло, оскільки є відеоверсія. Також ми ведемо Instagram, ТіkТоk. Маємо команду: відділ маркетингу, бухгалтерію. Усім платимо зарплату через ФОП. Взагалі цікаво вийти з IT, щоб оцінити: відділ бухгалтерії — золоті люди. Вони не дають зрозуміти, що таке Україна (сміється).

Відчуття, що ми виговорюємося, немає. Просто ми з Дімою Малєєвим два пиздливих ящики. Ми любимо поговорити, до того ж щотижня в нас інша тема, до якої ми готуємося. З Дімою дружимо, але не спілкуємося поза подкастом. Тобто встигаємо засумувати одне за одним і, коли зідзвонюємося, із запалом ділимося відкриттями.

Я легковажна людина й можу в останній момент передумати, відмовити. Тож коли ми говорили про запуск подкасту, Діма попросив пообіцяти, що я в ділі. І я пообіцяла, що ми запишемо 150 випусків попри все, навіть якщо нас слухатимуть три людини. Зараз уже є майже сто випусків: 70 публічних і 30 для наших патронів.

«Немає поганих працівників, є менеджери, які не враховують процеси». Про власні інфопродукти та ресторанний бізнес

Коли працювала у SoftServe, я постійно викладала. У нас був тренінг-відділ, де я розповідала про свій досвід, досліджувала щось і потім проводила тренінг. Я це дуже люблю, і в мене це виходить. Тому ми зробили Filab — компанію, де викладаємо з чоловіком. Інфопродукти дуже цікаві, бо через них ти ділишся знаннями, і класні, бо в них висока маржа.

Коли в Україні хочуть відкрити компанію, думають, що потрібно робити корпоративні продукти для IT-спеціалістів. Це найменший заробіток, бо доводиться багато торгуватися. Найліпше — це робити для людей. Я викладаю те, що знаю і люблю: завжди цікавилася тайм-менеджментом і продуктивністю, тож маю курс про це. І зараз хочу запустити свій курс із лідерства. А чоловік займається медитацією і вчить більш просвітлених тем.

Також я співвласниця двох ресторанів у Львові: «Рамен Мо» і «Промінь». Це важко, як і будь-який бізнес. Людина, яка уявляє, що матиме бізнес і лежатиме на острові та лише дивитиметься, як падають гроші, помиляється. Так не працює в жодній країні. Своя справа — це завжди спроби втримати баланс між клієнтами, витратами, законодавством, перевірками та ще низкою інших речей.

Моє завдання — маркетинг, концептуалізація, тобто я відповідаю за те, чому там будуть люди, чому там душа, чому там класно. Я не приписую собі того, чого не вмію. Наші ресторани відкривав знайомий — він вміє це робити. Йому добре вдається знаходити людей.

Немає поганих працівників, є менеджери, які їх не виховують або не враховують процеси. Навіть під час карантину ми були в плюсі. Тоді вигадали концепт «рамен to go». Шукали, яка буде чашка, щоб можна було пити, їсти, як прикрутити ложку — багато мороки було. Але бізнес не працює, коли людина просто очікує, що до неї прийдуть.
У нас є інвестор, який не має права втручатися у справи. В ресторанному бізнесі прийнятий концепт «50 на 50». Тобто за нашу роботу ми отримуємо 50 % і 50 % має інвестор. Повернути свої кошти він зможе за кілька років.

«Влаштуватися менеджером — нормально для мене, адже его не потребує тайтлу». Про плани на майбутнє

У мене немає мети не працювати, бо в мене зараз немає відчуття, що я працюю. Я займаюся своїми проєктами й дивлюся, щоб були фінанси існувати на потрібному мені рівні. Зараз думаю, як все масштабувати, щоб була більша фінансова подушка для реалізації теоретично більших ідей.

Я не поділяю бачення багатьох айтішників, що кар’єра має привести до СЕО. Зараз, якщо йтиму в IT, дивитимуся на цікаву роботу, челендж, вектор руху. Влаштуватися менеджером — нормально для мене, адже его не потребує тайтлу. Я хочу зрозуміти, що можу зробити в компанії, яку я не знаю, в якій мене не знають. Мені 39, і кар’єра тільки починається, адже є досвід, немає претензій до світу, ніби він мені щось має дати.

В американському IT ти можеш прив’язати свій успіх до успіху компанії. Наприклад, вона розкачується на продаж. Ти кажеш: «Окей, я з вами качаюся, дайте мені відсоток від продажу». Або компанія буде виходити на IPO, і ти говориш про акції. В Україні такого немає. І працювати суто за зарплату не амбітно для мене.

Мені цікава сфера HR. Досвід приносить емпатію, розуміння, які є люди, і наскільки цікаво в них розбиратися. Це дуже перспективна галузь в IT. І це не про те, щоб подарувати футболку й організувати застілля. Наприклад, тимбілдинг — це цікаво, й можна реально побачити, як трансформуються команди. Я не планую зараз у це йти, не думаю, що мене хтось пустить сьогодні, але це індустрія, яка мене захоплює і має потенціал.

Сьогодні я точно не хочу в офіс, не хочу мати менеджера. Я дуже добре знаю цю гру, вмію в неї бавитися й не хочу цього робити. Хочу дати собі шанс на проєкти, які почала. А може, в нас вийде, як у Джо Роґана, з подкастом і все вигорить? Хочу дати собі час. Мені пощастило, що IT дало величезний скіл і «подушку».


Підписуйтесь на наш YouTube, щоб не пропустити нові відео.

👍НравитсяПонравилось47
В избранноеВ избранном8
Подписаться на автора
LinkedIn



Підписуйтесь: Soundcloud | Google Podcast | YouTube


11 комментариев

Подписаться на комментарииОтписаться от комментариев Комментарии могут оставлять только пользователи с подтвержденными аккаунтами.
Зрештою я поїхала до Києва й здала грін-карту (якщо вона в тебе, потрібно по пів року жити в Америці). Мене шість разів перепитували, чи розрізати її, бо я перша українка, яка прийшла з таким запитом.

А Роман Хмиль смог голыми руками порвать гринкарту в аэропорту. Про это даже легенды сложили.

dou.ua/...​llogic-roman-khmil/#96925

Дуже цікаве інтерв’ю, дякую

Україні можна брати приклад з Чехії (населення 11 млн), яка вже давно створила власний чеський інформаційний простір в інтернеті. Звісно вони далекі від досконалості, але чехи точно стоять крутіші україномовного світу, хоча вони в 3-4 рази менші за населенням.

Також є сенс брати до уваги (або навіть банально копіювати мовний досвід та суспільні алгоритми) інші унікальні, європейські народи, які мають власну мову, культуру, традиції, відносно малі за чисельністю, але розвинені за % унікальних, реалізованих особистостей та громадянським суспільством (тобто не варварів, а держави / регіони, де існують свобода слова, екзистенційна свобода реалізації особистості та економічна свобода бізнесу).

Коли там чехи свою мову відродили?

Цікаве інтерв’ю. І окреме дякую за текстову версію — очами краще чую, ніж вухами :)

дякую за інтерв‘ю!
Про софтсерв неоднозначне відчуття, наче проглядається дисконект між C-level та звичайними людьми, може не правий.

Чем больше компания,тем больше эта пропасть (имхо). Остались ли еще крупные галеры с приземленным C-level менеджментом?
Но на доковидных корпоративах в Серве можно было спокойно встретить СЕО или Тараса Кицмея и пообщаться на произвольные темы в непринужденной обстановке. Но после корпоратива весло обратно в руки и вперед!)

Спасибо за транскрипцию, было тяжело ее слушать на youtube, но с интересом прочитал текстовую версию.

Дякую за гарне інтерв’ю

Подписаться на комментарии