«Я не маю прогнозу на п’ять років». Діма Малєєв про позицію Engineering Manager в Америці, перехід в менеджери, медіапроєкти і фінансову свободу

Діма Малєєв — Engineering Manager у фінтех-компанії Affirm, ютуб-блогер та співавтор подкасту Shit I Know Live.

У новому випуску рубрики «Що потім» Діма розповів, чому пішов з програмування в people management, а з аутсорсу — в продуктові компанії, як і на чому він сьогодні заробляє та скільки потрібно грошей, щоб бути фінансово незалежним. Також поговорили про те, чому в Штатах менеджеру доводиться починати з нуля, про технічну спеціалізацію та методології, з яких не варто робити релігію.

Від редакції:
Ми записали цей випуск ще до війни і довго не могли вирішити, чи варто його публікувати. Порадившись з вами, вирішили таки опублікувати. Ми розуміємо, що для когось це інтерв’ю зараз не на часі, і сподіваємось, що ви повернетесь до читання після перемоги.


👉🏼Після підписки на DOU YouTube частина багів зникає самостійно

«Я не лише Engineering Manager, а й трохи Technical Product Manager, який до того ж пише код». Про посадові обов’язки та особливості роботи

Обов’язки Engineering Manager залежать від компанії. Втім загально це people management позиція, тобто працюєш для людей і про людей. Ти можеш бути прикольним програмістом, інженером, але коли стаєш Engineering Manager, перетворюєшся на найтупішу людину в кімнаті, яка водночас є чірлідером (до речі, не факт, що будеш людиною з найбільшою зарплатою в кімнаті: я прийшов в Affirm до IPO, і ті, хто потрапив на два роки раніше, мають набагато вищу зарплату, бо їхні опціони, акції були за іншою ціною).

Основне завдання Engineering Manager — ростити команду горизонтально й вертикально, спілкуватися зі стейкхолдерами й бути впевненим, що правильні люди перебувають на правильних позиціях у проєктах.

В американській команді в мене вісім розробників, є двоє контракторів з України.

У команді є позиція Technical Product Manager — це PM, який працює саме на технічних внутрішніх проєктах. Якщо брати роль PM загалом, то в нього є гіпотези, AB-тести, цифри, цілі — він може вимірювати, чи правильно вони працюють. У нас же технічний product management, бо ми робимо софт, який допомагає іншим інженерам робити софт. За допомогою нашої платформи всі системи Affirm отримують дані від вендорів, інформацію за електронною адресою, геолокації тощо. У нас дуже високонавантажена система. І, з одного боку, наш KPI про те, щоб нічого не впало. Але з іншого — чи робить це завдання інженерів легшим.

Ми дивимося, який є запит від інших інженерних команд, і тоді вирішуємо, який продукт готуємо. Потім я продаю цей продукт іншим інженерним менеджерам, директорам, віцепрезидентам. Якщо маємо бюджет і на розробку дають зелене світло, беремося до праці. А далі як у стартапі: знаходимо перших користувачів, вчимо їх, записуємо лекції, промоутимо продукт далі. Виходить, я не лише Engineering Manager, а й трохи Technical Product Manager, який до того ж пише код.

Я назвав себе в команді «Король підземелля». На кожен спринт беру кілька завдань у низу беклогу собі, якими ніхто не хоче займатися. Все ж потрібно руками відчувати систему, над якою працюємо. Хоча на позиції Engineering Manager можна не писати код. Але мені це допомагає лишатися на хвилі, є про що поговорити з програмістами. На одному з мітингів мій менеджер дав і фідбек: «Працюй менше». Але зараз мене пре: коли подобається робота, коли написав код і створив продукт, яким користуються люди, це аж запалює. Ти не можеш сказати, що перепрацьовуєш, коли гориш своїм проєктом.

В Affirm прозора схема: всі знають, які є грейди, яка мінімальна зарплата, максимальна і скільки людям видають опціонів. До речі, кількість опціонів чи акцій залежить від того, як ти показав себе на інтерв’ю.

«Фідбек не має бути стресом». Про мітинги Engineering Manager та їхній формат

Насправді восьмеро людей у команді — це дуже багато. З кожним я маю щотижневі one-on-one, що вже забирає чотири години. А ще є стейкхолдери, daily meetings, staff meetings, зустрічі з іншими Engineering Managers.

Staff meeting — це мітинг всієї команди, де ми говоримо про зміни в компанії, що і як ми зробили. Загалом якщо є речі, які команда хоче обговорити саме командою, вона порушує ці питання на staff meetings. Наприклад, якщо турбує, що в нас мало тимбілдингів чи ми погано стали робити code review, чи стало дуже багато роботи. Це зібрання, на якому ми будуємо кращу команду.

Staff meetings з Engineering Managers — це час, де я вже виступаю як член команди менеджерів і де кожен з нас репортить нашому Director of Engineering. На них ми говоримо, що треба зробити, аби наші команди ефективніше працювали й легше жили. Адже Engineering Manager дуже багато часу витрачає саме на well-being команди — щоб їй було комфортно виконувати завдання. Найняти одного інженера дуже дорого. Тому, можливо, є сенс втримати або якось покращити умови праці для тих, що є, щоб вони не надумали йти деінде.

Також щомісяця є годинні мітинги з кожним з моїх розробників — Development Conversation — коли ми ставимо цілі на місяць, дивимося, як вони виконуються, я шукаю можливості для розвитку людини всередині компанії. Наприклад, спеціаліст хоче розвивати лідерські навички. Тож я маю знайти, де він може бути лідером, ким може керувати, спрямовувати.

А під час one-on-one інженер може поставити будь-які питання, які його цікавлять. І це також той момент, коли ми даємо фідбек одне одному: я по тому, як працює людина, а колега по тому, як я можу стати кращим менеджером для нього. Хороший відгук — теж добре. Бо часто люди думають, ніби фідбек це щось на кшталт: «Так не роби», «Ти жахливо сказав». Але можна його давати у стилі: «Ти класно провів мітинг! Продовжуй». Ти маєш мотивувати людей робити хороші речі. Фідбек не завжди є. І в наших документах зазначено, що відгук не має бути стресом.

Тому можна просто сказати, що фідбеку немає, а далі розпитати про статус проєкту, як працюється з іншими, про плани. Часом one-on-one стає майданчиком, де людина випускає пар. Кожен Engineering Manager вирішує сам, скільки часу приділяти мітингам one-on-one.

В Affirm є culture code — документ, в якому прописана культура, що діє всередині організації, те, як ми створюємо ПЗ, працюємо одне з одним. Також є культурний документ саме нашої команди, який ми раз на місяць переглядаємо, тобто проходимося основними пунктами й на Staff meetings вирішуємо, чи добре працюємо за культурою, яку хочемо збудувати.

«Після Patreon у мене „ПТСР“ — це було жахливо». Про Patreon і хороших та поганих менеджерів

Чому я хотів перейти саме в менеджмент? В аутсорсі є проблема: коли ти нормальний програміст, тебе в один момент призначають тимлідом, хоча це неправильно. Людина, яка прикольно програмує, не обов’язково буде добрим лідером і класно спілкуватиметься з людьми, матиме прокачані софт-скіли. Дуже часто компанії втрачають хорошого програміста й отримують поганого менеджера.

Я в аутсорсі досить непогано програмував, багато працював, тому мене зробили менеджером, директором напрямів, але ментально я був до цього неготовий. Коли у SoftServe з мене зробили директора мобільного напряму, я зрозумів, що з Senior-інженера перетворився на Senior PowerPoint інженера. Я тільки й робив презентації, говорив, говорив, а іноді говорив навіть про те, чого не розумію. Тому зробив даунгрейд для себе — перейшов в іншу компанію на позицію інженера, бо мені було некомфортно, я все ще хотів програмувати. А от в Agoda зрозумів, що мені цікавий саме people management, цікаво розвивати людей, готувати кілька проєктів одночасно. Тому націлився на цю сферу.

На Affirm я прийшов випадково: просто побачив лист про вакансію, який розсилають скриптом. Тоді я взагалі цілився на Facebook. Але в Америці, щоб пройти інтерв’ю, треба нормально підготуватися, тобто сходити на кілька тренувальних інтерв’ю, аби на співбесіді у Facebook бути в найкращій формі. Інтерв’ю Affirm я хотів використати якраз для тренування. Але побачив менеджера, послухав, як і що він говорив про те, як будує бізнес, команди, і зрозумів, що хочу працювати з цією людиною. Тобто на Affirm я пішов за менеджером і не пошкодував.

Але треба розуміти, які цілі. Якщо йдеш за грошима — це одна історія. В моєму випадку була інша: я хотів перейти саме на менеджера у США. Я сказав про це менеджеру з Affirm, а він розповів, як вирощує інших менеджерів. Буквально за 45 хвилин інтерв’ю він став рольовою моделлю керівника, якого я уявляв і до якого хотів потрапити.

Щоб зрозуміти, який керівник крутий, треба мати кількох поганих. Коли я йшов у Patreon, здавалося, там буде крута менеджерка. В Америці люди вміють все продавати, зокрема й себе. На інтерв’ю вона дуже прикольно говорила, казала, що коуч, ментор, а я розвісив вуха :) Та все було жахливо. Я приходив до менеджерки й казав, що маю проблему. А вона лишень питала, як би я її вирішив. Але ж я прийшов, бо мені потрібна бодай якась підказка!

Коли я розповідав про це своєму менеджеру з Affirm, він казав, що це анекдотичний коуч. Такі «фахівці», навіть коли бачать, що ти не справляєшся, тільки віддзеркалюють твої запитання. Словом, після Patreon в мене «ПТСР» — це було жахливо.

Але я не одразу став Engineering Manager в Affirm. Попри те, що я тривалий час працював менеджером в аутсорс-компаніях в Україні (був тимлідом, директором напрямів), потім був Software Development Manager в Бангкоку, коли приїхав у Штати, весь цей досвід обнулився. Вони не зараховують досвід менеджменту, який ти здобув в інших країнах. Тому у США я почав із Senior-інженера в одній компанії, потім у Patreon доріс до Staff-інженера. Це означало, що я був технічною людиною для стейкхолдерів, допомагав робити кілька проєктів, тримати напрям, відповідав за синхронізацію команди. На Affirm я прийшов як Staff Software Engineer. Але оскільки хотів перейти саме в менеджмент, розвивався далі в цей бік.

Спочатку став Tech Lead Manager. На цій позиції ти вже маєш people management завдання, план на квартал чи півріччя, представляєш команду перед стейкхолдерами, бізнесом, вирішуєш, над яким функціоналом працюватиме команда найближчим часом чи взагалі займатиметься технічним боргом. Тобто, з одного боку, ти вже більше менеджиш команду, але з іншого — ще не маєш HR-обов’язків, які повинен виконувати, щоб люди були задоволені.

Це найскладніша позиція, яка в мене була, бо доводиться розриватися: і робити рішення, і продавати їх команді. А коли ти повністю менеджер, то маєш вже делегувати обов’язки й довіряти людям — це основне. Тобто на такій позиції можеш вислухати фахівця, але не казати йому, як і що робити, а допомогти самому дійти до рішення, бо людина має розвиватися.

«Робити з методології релігію неправильно». З якими інструментами працюють в Affirm та які підійдуть компанії на старті

Я нормально ставлюся до всього, що працює. Умовно: навіщо компанії Scrum, якщо вона працює подібно до Kanban? Наклеїли жовті папірці й нормально з цим рухаються вперед.

Робити з методології релігію неправильно. Методології були зроблені для людей, а не люди для методологій. Тому важливо розуміти, в який момент у компанії треба щось вводити, а в який виводити. І знати бізнесову частину, бо основна мета продуктової компанії — задовольняти бізнес-потреби. Так, нехай все робиться швидко, на шмарклях, але ж робиться.

Kanban дуже крутий, якщо ви працюєте всередині команди й не залежите від інших. А якщо команда залежна від інфраструктурних команд, є купа тасок, а деплой, яким займається інша команда, не працює, то в Kanban буде дуже багато речей, що зависнуть.

Confluence — найгірша система вікі, але кращої я не знаю

В Affirm ми працюємо за Scrum з ітераціями, також є тріаж — щотижня є людина, яка сидить «на чергуванні» й відповідає на зовнішні запити. Ми маємо окремий борд, тож кожен з нас по черзі вирішує тріаж-таски. Для основної розробки мені подобається Scrum, тому що в нас синхронізовані спринти всередині компанії. І якщо мені потрібна фіча від певної команди, мені скажуть, коли її зроблять: наприклад, у наступному спринті, що календарно буде за два тижні. Так я можу пообіцяти бізнесу підготувати фічу, але одразу зорієнтую, коли це буде.

Документацію ведемо в Confluence. Не можу сказати, що є ідеальна система документацій. Ми використовуємо кілька. Наприклад, Google Docs, бо там можна коментувати цілі абзаци, вести дискусії. Тоді як у Confluence можна тільки в коментарях писати. В Patreon використовували Dropbox Paper — також офігенно й виглядає трохи краще за Google Docs. В арсеналі був і Notion, але всі звикли до Confluence — він стандарт у багатьох компаніях.

Це як з демократією: Confluence — найгірша система вікі, але кращої я не знаю. Взагалі в Affirm карт-бланш на інструменти. Сек’юриті-команда використовує Asana для таск-трекінгу, ми — Jira й Confluence. Напевно, в новій компанії, якби я сетапив процес, то не брав Jira на старті. Щось легше може краще запрацювати: те саме Trello, наприклад.

Udemy використовуємо для відеолекцій на 3–5 хвилин, щоб інженери могли швидко подивитися, як використовувати наші системи.

З месенджерів для мене стандартом був Slack. Але оскільки в нас багато фінансової інформації, не можемо працювати у Slack, бо він зберігає дані не всередині компанії. Тому користуємося Mattermost — це дуже огидний Slack. Але я звик до нього і тепер бачу, що в деяких моментах і Slack незручний (наприклад, щодо тредів). Але ботів у Mattermost мало: доводиться деякі речі мануально робити, бо немає часу написати свій бот.

Також користуємося GitHub Enterprise і надналаштуванням над ним — fabricator, який дає змогу створювати пул-реквести й проводити детальніше рев’ю. Оскільки Affirm був стартапом, який зростав дуже швидко, в нього напхали купу тулів, незалежно від того, open source вони чи ні. Якщо у fabricator знайдуть дірку — буде капець. Тому зараз думаємо, куди переходити.

«Поки Вілларібо обирали, чи писати на .NET, Віллобаджо вже зробили сервіс на Delphi, й він виконував свою функцію». Про технічну спеціалізацію, хороший та поганий код

Я ніколи не обирав першу спеціалізацію. Пам’ятаю, стояв біля Львівської політехніки, курив, до мене підійшов одногрупник і сказав, що створив компанію — покликав робити гроші, і я погодився. Він дав книжку з .NET і сказав, що писатимемо на ньому. Я її за вихідні прочитав — так ми почали писати стрьомний код. Власне й компанія була «Роги й копита»: ми сиділи на прокуреній хаті, де я кодив, а на кухні в цей час курили й бухали. 2005 рік надворі — ніхто ніколи не казав, що IT — це круто. Та і я обирав, чи піти в IT, чи стати торговим представником в Procter & Gamble (туди мене не взяли через англійську, до речі).

Мені було окей на .NET на початку, було окей на ньому й у SoftServe — думав, що з .NET я і помру. Але якось поїхав у Штати на конференцію, де зі своїм ноутбуком Dell опинився в «маковому полі» — всі сиділи з «яблучками». Тож вирішив купити Mac, де .NET немає. Так почав писати на iOS. Як і з .NET, посидів трохи, почитав і розібрався. Мені було абсолютно все одно: люди на Java й .NET заробляють майже однаково. А як я на Scala потрапив? На інтерв’ю просто не почули, що я не знаю Scala, й вислали мені завдання з неї. І що? Взяв відпустку на два дні, почитав і написав задачку.

Коли я працював консультантом, ми їздили по банках, де я бачив, який там жах коїться — там срав пес на патерни й архітектуру. Але розробники розв’язують бізнес-завдання, і люди щасливі.

Для себе я вирішив, що технологічним фанатиком ніколи в житті не буду. Зрештою мені завжди було цікаво саме розв’язувати бізнес-завдання.

Delphi-програміст свого часу показав мені істинний шлях. Я був тоді а ля архітектором в аутсорс-компанії. Над проєктом працювали чимало людей, і вони ніяк не могли вирішити, на чому писати. А один сказав, що створить вебсервіс на Delphi. Так от, поки Вілларібо обирали, чи писати на .NET, Віллобаджо вже зробили сервіс на Delphi, й він почав виконувати свою функцію. І клієнту було класно. Тобто майже будь-яким інструментом можна написати практично що завгодно — й воно працюватиме. А мода вже мільйон разів змінилася за ті 16 років, що я в IT.

Коли всі почали вводити абревіатуру SaaS, на Coursera вийшов відповідний курс, де лектор сказав: «Уявіть, що є система із 30-річним кодом, який працює, але ніхто не розуміє як. Це поганий код чи хороший? З точки зору програміста він може бути поганим, з точки зору бізнесу він 30 років приносить гроші».

«Продуктова компанія — це коли ти береш друга й кума, і ви разом вчитеся робити ремонт». Про різницю між продуктовою та аутсорс-компанією

Коли я перейшов у продуктові компанії, був шокований. В аутсорсі всі працюють за методологіями, є чіткі завдання, технології. Умовно: якщо ти React-програміст, то ти й працюєш на React. А в стартапі все завжди горить.

В Agoda я мав дві команди та ніяк не міг зрозуміти, чому не виходить нормально вести їх у Jira. З’ясувалося, одна з команд робила естімейти за принципом «one story point — це 30 хвилин», а друга робила T-shirt естімейт. Тоді я збагнув, що про Agile ніхто не чув, хоча це мультимільярдна публічна компанія. При цьому в них працює мобільна лабораторія, яка все дуже круто тестує. І її вони зробили без Scrum, Agile. Продуктові компанії створюють продукт, а не продають технології.

Для себе я вигадав аналогію з ремонтом. Аутсорс-компанію ти наймаєш, щоб професійно зробити ремонт, адже в ній є ті, хто мільйон років фарбує стіни, є електрик, все необхідне обладнання. А продуктова компанія — це коли ти береш друга й кума, і ви разом вчитеся все робити. Тому й виходить так, що десь трохи не доробили, але можна ж тумбочкою закрити!

«Ти починаєш мислити Jira-тасками, а не тим, що маєш розв’язати бізнес-задачу». Про вплив аутсорсу на розробника й зарплати

Найчастіше люди припускаються однієї кар’єрної помилки — лишаються в аутсорсі. Мені більше подобаються продуктові компанії, бо немає відчуття, що ти кодиш у чорну діру.

Аутсорсинг змінює мислення. Ти починаєш мислити Jira-тасками, а не тим, що маєш розв’язати бізнес-задачу. Про них говорять, але в реалі все зводиться до того, щоб на спринті ти закрив Jira item й тобі дали зарплату.

В аутсорсі ти не стаєш експертом в галузі. Ти стаєш експертом у технології

Успіх продуктових організацій каже про інше. Є technology-driven companies, які використовують технології тільки для того, щоб бізнес працював. В аутсорсі дуже рідко ти як програміст замислюєшся, навіщо робиш ту чи іншу задачку. Ти стаєш комп’ютером. Але ж ми для чогось це пишемо, комусь робимо краще, а не працюємо, щоб переставити в Jira dashboard item.

І ще в аутсорсі ти не стаєш експертом в галузі. Ти стаєш експертом у технології. Я не вірю, що доменний досвід переоцінений. Бо бути інженером на фрод-системах можна лише тоді, коли тебе хакають. І як не зійти з розуму, коли втрачаєш мільйон доларів на день? Це дорогий досвід.

Мені було трохи сумно в аутсорсі, бо це як читати книгу й не перегортати сторінку. Ти можеш досягти дуже швидко топової позиції — і все, вважай, прожив своє IT-життя (я говорю саме про інженерів, не про бізнес-аналітиків чи продакт-менеджерів). І це нормально — аутсорс був створений для цього, і для багатьох це комфортна зона, бо можна прикольно жити, утримувати сім’ю. Просто це не для мене.

Інший момент — фінансова складова. Звичайно, ми живемо в реаліях України, й коли тобі платять хорошу зарплату, це дуже добре. Але ти можеш більше. Нерідко люди питають, чи $8000 велика зарплата? З одного боку, це багато, якщо порівнювати себе з людьми в Україні, які цих грошей не мають. А з іншого, коли йдеш в продуктову компанію, де дають не тільки зарплату, а й опціони, коли є шанс стати публічною компанією — це зовсім інші цифри. У 2013 році у SoftServe я отримував близько $6000. Коли виходили зарплатні опитування DOU, я сміявся, бо зарплата Senior-спеціаліста була трохи більша за $2000, а $4000 вважали скляною стелею, яку ніхто не міг пробити. Це як зараз $12 000.

Напевно, зараз я від грошей не залежу. Того, що накопичив і як ці заощадження працюють, мені вистачить, щоб піти на роботу за $2000 і все. Просто я не мотивований баблом зараз, а от в IT працювати люблю. Це мій лайфстайл. Я не хочу більше ніколи не працювати, бо тоді збожеволію. Тим паче тупо відмовлятися від грошової компенсації в Affirm. За планом, коли я завершу свій контракт, буду фінансово незалежним усе життя.

«Коли маєш гроші й нікуди не вкладаєш, вони просто тануть». Про фінансову незалежність, ризики на ринку акцій та опціони в Україні

Фінансова свобода для мене за моїми підрахунками менша за $4 млн. Але я живу в однокімнатній квартирі, не купую будинки, яхти. Для мене гроші — це інструмент. Можливо, в якийсь момент я захочу зупинитися, купити квартиру чи дім, постійно мандрувати й курити траву. В будь-якому випадку зараз у мене комфортне фінансове майбутнє, навіть якщо я все втрачу.

Кожен вибирає своє. Комусь окей заробляти $7–8 тисяч на місяць, купувати квартири, здавати. А я, коли в Україні отримував $5–6 тисяч, відкладав гроші. Тому для себе вирішив, що готовий на ризик, тим паче, що прикольно отримувати не $8 тисяч, а $80 тисяч.

Але така компанія, як Affirm, коли виходить на IPO, може провалитися. Зрештою, про те, що вона в принципі виходитиме, я дізнався за місяць до цього. І здивувався.

Ніхто не знає майбутнього. Але коли маєш гроші й нікуди не вкладаєш, вони просто тануть, бо є інфляція. А якщо працювати з ними, то є шанс їх хоча б зберегти, а в кращому випадку примножити. Так, можеш влетіти. Є багато варіантів, але я для себе обрав найзручніший. В мене немає часу розбиратися з хедж-фондами абощо. Якщо є тули, якими зручно користуватися, я ними скористаюся.

Я маю гроші в нерухомості в Україні, дещо тримаю в акціях, а певну суму викладаю на фондовий ринок, купую крипту та навіть NFT. Крипта й NFT — це рулетка. Крипта стала популярною, коли закрили казино, й люди почали грати на ринку. Щодо акцій — в Америці це культура. Наприклад, купити S&P 500 — дуже безпечна стратегія, тому що S&P 500 по ринку падав за останні 20 років тільки двічі.

В Україні опціони сьогодні не популярні, люди вважають це чимось небезпечним. Але в Україні є 230 тисяч ФОПів, тому так складається. Коли всім видаватимуть опціони, то люди й легко погоджуватимуться. Але це ризик. Ви можете нічого не отримати, бо компанія збанкрутує й завалиться. Перший стартап у США, в який я пішов, розвалився, і я залишився ні з чим. А потім в мене були опціони Patreon, які я отримав за трохи більше ніж $3, а зараз їх хочуть викупити за $70. Розумієш, що знайшов підкову від мамонта — пощастило. І це нормально — вся Америка так живе.

«Коли переходиш в people management, складно закрити сторінку з IT». Про вихід з IT, власний ресторан і медіапроєкти

За п’ять років бачу себе мільйонером, філантропом, плейбоєм... Хотілося б мені сказати :) Насправді я не маю прогнозу на п’ять років. Хочу повернутися в Україну, уповільнити ритм життя, бо зараз трохи не вигрібаю.

Три роки тому, якби мені хтось сказав, що я буду на ютубі гроші заробляти чи робити подкаст, я б сказав, що цього не може бути. Але склалося інакше. Мені подобається, як зростають медіапроєкти, і хотілося б більше бачити себе там, ніж в IT. Я ставлюся до цього як до бізнесу. І він себе окуповує: дозволяє платити непогані зарплати, відкладати гроші на більші й цікавіші проєкти. Це зараз також компанія типу «Роги й копита», але й SoftServe теж так починався. Ми робимо те, що подобається, що дозволяє нам дуркувати.

Як і кожен айтішник, я думав відкрити ресторан, бо «ж знаю, які потрібні» :) Та коли бачиш, яке гівно виходить, думаєш, чому у мене має краще вийти? Коли працюєш в IT, отримати непогані гроші досить легко. А в ресторані треба пахати. Думаю, після IT я б цим не займався.

Щодо кар’єри в IT, то в Україні я, напевно, досяг скляної стелі. Я не бізнесмен і ніколи не хотів відкривати IT-компанію. Але коли переходиш в people management, складно закрити цю сторінку. Постійно зважуєш: повернутися в Україну й покінчити з IT чи залишитися й далі розвиватися, бо відчиняються нові двері, компанії, які запрошують робити цікаві речі. Це тягне айтішника всередині, яким я був і, певно, залишився. Зрештою я з семи років казав, що хочу бути програмістом і не уявляв життя без IT.

Усе завжди залежить від компанії та пропозиції. Якщо говорити про іншу позицію в IT, то це має бути посада, де я не робитиму щось на замовлення, а розвиватиму щось усередині компанії, щоб вона ставала ефективнішою, робила інновації. Дали пістолет — крутися як можеш, оце мені подобається.


Підписуйтесь на наш YouTube, щоб не пропускати нові випуски.

👍ПодобаєтьсяСподобалось5
До обраногоВ обраному0
LinkedIn



6 коментарів

Підписатись на коментаріВідписатись від коментарів Коментарі можуть залишати тільки користувачі з підтвердженими акаунтами.

По фін свободі і США деталынше поговорили з Дімою в серії Глобальні Українці
youtu.be/7mfsRmlFFwM

Приятно слушать.
Без понтов, и по делу.

Дякую за це інтерв’ю! До війни якраз планувала з розробки перейти до позицій, що ближче до людей та менеджменту.

www.affirm.com
Error 403 Forbidden
з харківського ip...

Підписатись на коментарі