Виталий Нужный ушел из Luxoft спустя 12 лет работы и открыл собственный аутсорс. Мы поговорили с ним о новом бизнесе, перспективах и угрозах для аутсорсинга, а также про Дия City

Продолжаем общаться с людьми, которые формируют украинскую ІТ-индустрию. В этот раз мы в гостях у Виталия Нужного — CEO и собственника компании TRIOS, в прошлом — многолетнего топ-менеджера Luxoft.

В интервью Виталий рассказал, почему оставил карьеру в Luxoft и зачем создал собственную аутсорсинговую компанию, о своем видении современного IT-рынка и почему найти нового клиента для бизнеса сегодня — не проблема, а вот закрыть его будет непросто.

👉🏼Подписка на DOU YouTube дает +10 убедительности во время обсуждения рейза зарплаты

«Аутсорсинг будет актуален еще много лет». Об угрозах аутсорсингу и его перспективах

Аутсорсинг будет актуален еще много лет. О том, что это изменится через два-три года, говорят постоянно. Последняя волна была связана с внедрением робототехники, большой автоматизацией процессов. Почему появились опасения? Индия — самый большой оператор аутсорсинга на рынке. В основном они аутсорсят бизнес-процессы (BPO — Business Process Outsourcing). По сути, это не имеет никакого отношения к программированию. Специалисты, которые работают в BPO, переносят данные из одной системы в другую в ручном режиме.

Это все можно было давно автоматизировать, но по каким-то причинам нужен человеческий фактор: это либо колл-центр, либо системы между собой несовместимы.

BPO не развит в Украине, но популярен во всем мире. Например, на аутсорсинг Польши приходится больше половины BPO. И естественно, что из-за автоматизации всех процессов, роботизации, добавления элементов искусственного интеллекта отрасль уменьшается. Но, грубо говоря, глобальные индийские гиганты сами начинают автоматизировать процессы и, возможно, билят сто человек, а работают уже двадцать. Однозначно я этого утверждать не могу, но почему нет?

Второй исторический корень автоматизации и роботизации завязан на том, что есть масса старых написанных систем, которые уже не критично важны для определенных институций (банков, страховых и пр.), но там все равно есть активы, нужно делать отчеты и т. д. То есть их нельзя просто задекомиссить и забыть — нужно, чтобы кто-то в них работал. Это, как правило, аутсорсят, что и составляет суть BPO.

Другой момент — BPO в Польше завязано на все темы legal compliance и подобного. Например, банковские служащие, которые проводят Know Your Customer (KYC), с большой вероятностью могут находиться в Польше, если речь о глобальном банке. Потому что Польша — это зеленая зона Евросоюза, там действуют все GDPR и т. д. То есть заказчик может быть полностью уверен, что данные останутся конфиденциальными и будут защищены законом.

Это очень сильно помогает BPO и является большой частью всей аутсорсинговой экосистемы. Поэтому, если ты «зашел в клиента» через BPO и уже оказываешь ему определенные услуги, он понимает, как у тебя налажены процессы и качество работы. Дальше совершенно естественно продать ему свои IT-аутсорсинговые услуги и наоборот. Так это работает во всем мире. Для Польши и Индии IT-аутсорсинг — это upsale BPO.

Из других глобальных трендов [которые влияют на спрос аутсорсинга] — ковид. Он привел к тому, что многие компании, которые раньше считали невозможным в принципе аутсорсить дальше, чем в соседнее здание (да и там были сложности :)), теперь убедились, что это современные реалии.

Немецкие автомобильные компании-производители очень неохотно аутсорсили в другие страны. Они считали, что ключевая разработка должна находиться рядом. Поэтому было сложно пробиться на этот рынок со своим проектом. Но из-за локдаунов компании были вынуждены научиться работать удаленно со своими сотрудниками, пересмотреть политики конфиденциальности, скорость доступа к встречам и пр. Теперь они готовы к аутсорсу. Получается, что бизнес, у которого и раньше был спрос на аутсорс, но из-за культурных, юридических, инфраструктурных ограничений им не пользовался, теперь активно обращается к аутсорсерам.

Третья тема сегодня — очень большой рост E-Commerce и всего, что с этим связано. По сути, мы говорим про диджитализацию в нескольких аспектах: суть продукта; что мы делаем со своей инфраструктурой в компании; как мы продаем. Все это меняется и требует больше IT-разработки.

«Дешевых локаций сегодня уже мало». Почему внутреннее IT и рост цен — не угроза аутсорсингу

Чтобы ответить на вопрос, не угрожает ли внутреннее IT аутсорсингу, важно понимать, как работают компании. К примеру, в организации есть от нескольких сотен до нескольких тысяч инженеров. Если это организация, которая периодически смотрит на свою стоимость разработки и пытается ее оптимизировать, с ней происходит несколько очевидных вещей. Сначала она наращивает штат специалистов там, где ей надо, и быстро. Это так называемые onsite high-cost locations: Англия, Штаты, Швейцария, Германия и т. д.

Через время, когда организация понимает, что уже достигла больших объемов и что свои инженеры — это существенная трата для бизнеса, хотя это не их фокус, руководство задумывается, как удешевить процессы. Например, банку затратно держать большой штат разработчиков, когда цель такого бизнеса — продавать свои услуги конечным клиентам. Как можно удешевить разработку? Попробовать найти талант в более дешевых локациях — зааутсорсить.

Дешевых локаций сегодня уже мало. Среди таких можно назвать Вьетнам, потому что сложно понять их английский — во вьетнамском нет двух нужных для говорения звуков. Украина уже не дешевая локация, хотя она все же может быть дешевле, чем онсайт. Подорожание приводит к тому, что компания рано или поздно понимает: такого аутсорса недостаточно.

Следующий шаг — диверсификация портфеля, то есть бизнес начинает аутсорсить у нескольких игроков. Так он создает конкуренцию между ними: по рейту, качеству работы.

Через какое-то время компания может решить открыть свой центр разработки, потому что у нее все хорошо. В Украине есть определенные политические, репутационные риски, поэтому у нас нет глобальных корпораций с большими центрами вроде Microsoft, которые работают в Польше, Румынии или Болгарии. И это плюс для компаний, которые уже есть на этом рынке. Потому что когда такой центр готов и в нем есть тысяча инженеров, можно выкупить его. Это будет дешевле — не будет маржи подрядчиков и прочих расходов. Компания его выкупает, но буквально за два-три года сталкивается с тем, что там оптимизировали все, что могли. И чтобы дальше оптимизировать, нужно опять куда-то аутсорсить.

Это цикл. Сначала, чтобы было дешевле, аутсорсят, потом, когда достигли определенной планки, — инсорсят, делая, например, в Украине или Индии собственную разработку, но в определенный момент опять начнут аутсорсить.

«Большие индийские компании заходят в организации, выкупая часть их центров себе». О том, как и зачем аутсорс-компании выкупают центры разработки

Центр разработки — это бизнес, его можно продать. Найдутся аутсорсеры, которые будут готовы его выкупить, чтобы получить в свой портфель крутого клиента. Такие сделки на моей памяти были, и большие индийские компании очень часто заходят в те или иные организации, выкупая часть их центров себе.

Существует подход, который называется build-operate-transfer. О нем не принято говорить публично, но это распространено в области. Например, так в Украину заходил Playtech — на базе Ciklum. Для этого нанимают определенное количество людей на старте — так бизнес проверяет рынок: смотрит, насколько успешно он может нанимать, насколько воспринимается бренд, нужна ли юридическая поддержка, офисы. Все это покрывает компания, которая оказывает такие услуги. И потом, в определенный момент (он прописывается в договоре заранее: год, два, три), когда набрано нужное количество персонала, регистрируют отдельное юрлицо и команда переходит туда.

Я участвовал в такой сделке в Luxoft, когда компания Harmon в Румынии выкупила 200 инженеров-разработчиков и построила собственный центр вокруг них. Переход команды в другое юрлицо обыгрывается на добровольном согласии сотрудников. Если компания хочет, чтобы клиент сотрудничал с ней и дальше, она обеспечит высокий процент перехода.

Это тоже говорит об уровне и профессионализме аутсорсера. В случае с Румынией у нас было 97 % перехода, хотя мы предложили опцию: можно было остаться, а можно было и перейти в юрлицо клиента. Первично программисты продолжили заниматься теми же проектами, а когда постепенно все сменилось, они начали работать над новыми. По сути, это переход из аутсорсинга в продуктовую компанию. Поэтому есть определенная смена культурной парадигмы.

«Заказчики стали более эмпатичны». О современном IT-рынке

Меня заряжает рынок, который есть сейчас. Всегда есть высокие моменты, есть низкие. То, что сейчас, — это высокий момент, и скоро будет коррекция. В 2008 году была странная тема, когда после изменения ситуации на рынке многие большие компании урезали зарплаты на 5–10 %. Но рынок высокоадаптивный, и история 2008 года с уменьшением зарплат показала, что это достаточно глупая инициатива — она демотивирует. Какие-то понижения сегодня будут выглядеть странно.

Маржинальность аутсорсинга падает. Раньше нормой было 25 %, сейчас — 15–20 %. Накладные расходы уменьшились, потому что нужно меньше офисов, но зарплаты постоянно растут. Сейчас заказчики более податливы к изменению рейтов — они понимают, что происходит. Клиенты стали более мягко относиться к людям.

Если где-то стало легче, это означает, что всей системе стало легче

Недавно произошел прокол со стороны разработчика, за который его могли уволить с проекта. Но заказчик отнесся с пониманием и спрашивал, как правильно подать обратную связь, чтобы человек не демотивировался, потому что найти нового — непросто. Я бы сказал, заказчики стали более эмпатичны, так как менеджмент со стороны аутсорсера и клиент находятся в одной лодке.

Мне как оператору рынка стало тяжелее. Помню, в начале 2000-х зарплата в $150–200 была классной. Тогда компании зарабатывали в несколько раз больше, но рейты для западного рынка все равно были низкими. Те времена давно ушли, и сейчас мы можем получать проекты, базируясь только на нашей экспертизе.

Мы точно не дешевле. Пока быстрее. В той же Индии notice period — три месяца. И пока это наше конкурентное преимущество — мы можем быстрее перейти в другой проект. То есть человека найти непросто, но все же шанс, что он выйдет работать быстрее, чем в других странах, выше.

Если смотреть на ситуацию на национальном уровне, круто, что рейты растут и стоимость конкретного инженера пять лет назад и сейчас существенно отличается. С точки зрения экономики один и тот же человек приносит больше, как и вся индустрия.

Но есть сезонные колебания. Если кто-то не угадал с рынком, а это было легко в 2021-м, то компании вынуждены увольнять сотрудников. У кого-то есть запас бюджета, он делает это невидимо для рынка, а кто-то вынужден дернуть рубильник и много людей высадить не на бенч, а на улицу. Это нормальная ситуация. Я слышу от коллег, что в сентябре-октябре стало немного легче. Но мы говорим про систему сообщающихся сосудов. Если где-то стало легче, это означает, что всей системе стало легче.

«Тогда впервые публично со стороны продуктовиков озвучили, что аутсорсеры — это зло». О дискуссии, после которой заговорили о галерах

На Киевском международном экономическом форуме [2014 год]продуктовики и аутсорсеры впервые в Украине разбились на два лагеря. Тогда разгорелась очень горячая дискуссия. Со стороны аутсорсеров выступал
Рома Хмиль (CEO и Co-Founder в Creative Quarter, ex-COO в Ciklum, ex-Managing Director в GlobalLogic Ukraine, — ред.), а со стороны продуктовиков Дмитрий Костик (создатель компании Kodisoft. — ред.).

На форуме впервые публично со стороны продуктовиков озвучили, что они не очень воспринимают аутсорсеров, что аутсорсеры — это зло. Среди аргументов: на тот момент аутсорсеры могли позволить себе любые зарплаты, так как они часто работали в модели cost plus, когда заказчик берет на себя любые пожелания программистов, менеджеров по увеличению зарплаты. Продуктовикам было сложно переманить или удержать у себя людей, а аутсорсеры собирали лучших с рынка. Второй аргумент — за таким подходом нет ценности.

Аутсорсеры же говорили, что многие компании занимаются и тем, и другим одновременно: и аутсорсингом, и продуктом. По сути, все большие аутсорсинговые компании сейчас предоставляют IT-консалтинг своим клиентам и часто делают существенно больше, чем просто разработку.

Это была первая дискуссия с совершенно полярными взглядами. Продуктовики заявили о себе и хотели отпозиционироваться от галер (именно со времен дискуссии и пошла тема про галеры). Это создало определенный резонанс в обществе.

«Этот бизнес стал выгоднее, и компании готовы вкладывать в него». О стоимости аутсорса как бизнеса

Мне кажется, что высокий спрос на IT сохранится. Не вижу никаких глобальных угроз. Есть только факторы, которые подогревают IT.

Одним из таких является то, что мультипликаторы в постковидное время сильно выросли. В 2019-м Luxoft купила DXC Technology, и мультипликатор был близок к $2 миллиардам: выручка была около миллиарда долларов, а купили за два. Прибыльность Luxoft была в районе 18–20 %. Но если мы посмотрим на недавний пример, когда компания Hitachi купила GlobalLogic, то мультипликатор уже равен десяти. Это то, к чему близок EPAM на бирже.

Что это дает? Раньше было так: у собственника аутсорсингового бизнеса есть тысяча человек, и его дело может стоить максимум 2Х от годовой выручки, потому что Luxoft продали по такой цене. Если разработчиков меньше, то бизнес стоит $1,5–1,7 миллиарда, потому что у него крутые клиенты, технологии, контракты. Или если это небольшая компания, то цена примерно $0,8 миллиарда. Что произошло, когда GlobalLogic продали за $10 миллиардов? Мы просто умножили коэффициент, то есть неожиданно все аутсорсинговые компании начали осознавать, что они стоят дороже. Грубо говоря, ничего не делая, в один день просто поменялась точка отсчета.

Этот бизнес стал выгоднее, и компании готовы вкладывать в него, развивать — в конечном итоге теперь это более прибыльная тема.

Но есть простая логика собственника: если твой бизнес растет, зачем его продавать? За последние два года были единицы сделок у маленьких бизнесов, так как все владельцы украинских IT-компаний хорошо понимают, что мы на растущем рынке. Даже несмотря на ковид. Дно закончится, зачем продавать внизу? Можно подождать и посмотреть, когда начнется рост.

Есть масса причин, почему компанию решат продать. Может, у собственника что-то изменилось в жизни, он хочет выйти из дела. Кто-то хочет стать частью чего-то большего. Тот же Luxoft — команда стала частью очень большой истории с совершенно другими объемами. Для некоторых менеджеров это было не то, к чему они шли. Они управляли независимыми частями бизнеса, вошли в менеджмент большой корпорации и не были готовы к этому. Поэтому покинули бизнес. Я понял, что синхронизация процессов будет длиться до двух лет. Я мог ждать внутри, а мог выйти и попробовать сделать что-то свое. Я решил выйти. Для меня это попытка самореализации.

«У нас нет цели сохранять статус бутиковой компании». О команде, стеке технологий и позиционировании TRIOS

Сейчас в TRIOS работает меньше десяти человек. Мы концентрируемся на услугах, которые наиболее нужны заказчику, например, недавно провели Agile-тренинг для клиента. Это американский стартап, у которого около 60 разработчиков по всему миру: половина американцев, половина из Украины и Латинской Америки. Круто, что у нас есть Agile-коуч такого уровня, что для достаточно успешного стартапа может провести тренинг вживую.

Моя команда — это консультанты, которые являются специалистами в конкретных технологиях. Если это автомотив, то специалист с 10 годами опыта. Если мобильная разработка, то человек, который в ней уже 10–15 лет. Кроме меня, остальная команда — это технари. Пока за продажи отвечаю в основном я, так как продаю по своему нетворку. Это занимает больше времени, чем я думал, потому что у всех свои планы и никто не ожидал нужного исполнителя. Среднее время продаж — 6–9 месяцев. Сейчас первые лиды переходят к реальной работе.

Наш стек — это React, Embedded JS и Embedded C++, в некоторых местах есть Java, бэкенд пишем на Python. Мы готовы проконсультировать клиента, чтобы помочь определиться, что лучше подойдет для его зрелости бизнеса. Потому что часто у клиента тоже есть команда: СТО, R&D-менеджер, и нужно понимать, к чему они готовы. У них может быть свой стек технологий, готовое написанное решение.

Если разработчики уже на борту и им проще выучить что-то кроссплатформенное, то, возможно, по тем или иным причинам мы просто подсветим, какие риски могут быть, если останемся [на старом стеке с готовой командой] или перейдем [на новый стек с новыми людьми]. Потому что, если разработчики уже есть, проще и дешевле работать с ними, чем нанимать кого-то нового или как-то реструктурировать команду.

Пока что мы продолжаем придерживаться формулировки, что TRIOS — бутиковая компания. Когда вырастем до тысячи инженеров, потеряем слово «бутик». Сейчас бутиковая история в том, что лично основатель готов уделить вашему проекту время. Бутик — это небольшое количество консультантов, до нескольких десятков. И у нас нет цели сохранять такой статус. Это больше о позиционировании на рынке Украины — мы не традиционный аутсорс, который больше предоставляют мелкие компании.

Наша история, скорее, про высококачественных и высокоспециализированных консультантов. Это о культуре высокого профессионализма, ценности для заказчика: мы можем нарисовать архитектуру, рассказать, что надо сделать по-другому, помочь поменять процессы, чтобы ремоутный сетап в несколько стран заработал.

«Сегодня не проблема найти новый лид — проблема правильно его закрыть». О конкуренции и требованиях бизнеса к аутсорсу

Если у маленькой компании на 10–15 человек нет специализации, то фриланс и Upwork могут быть ее конкурентами. У компании с рынка на 10–15 человек, как правило, есть хотя бы один реализованный успешный проект. Нужно разобраться, какая это ниша: технологическая, индустриальная и т. д. Если в нише все хорошо идет, почему бы на ней не специализироваться? Например, сейчас во фронтенде React и React Native впереди всего. Это очень крутая ниша: есть большой хайп, много джунов, интернов, которые заходят и таким образом снимают давление с рынка.

Или, например, PHP. Цены на синьора доходят до $8–9 тысяч, в том числе потому, что интерны уже не очень хотят учить PHP. Так произошло на фоне того, что технология не особо развивается, а на ней много что уже написано. Высокий рейт на PHP — это тревожный звоночек на будущее, но в данный момент технология точно массово востребована на рынке.

В случае TRIOS все по-другому и очень просто: у меня большой опыт работы в деливери, я понимаю, что нужно заказчику, и могу сразу продавать проекты большего размера. У нас есть глубокое доменное понимание, это наша фишка.

Например, финтех. Я несколько лет работал с заказчиками из этой отрасли — им нужен профессионализм. Невозможно зайти в финтех-организацию, не имея правильного подхода, того, что называется Vendor Management и Sourcing. Им важен процесс, который в компаниях у нас часто не отстроен, — процесс управления продуктом. То есть такому клиенту нужны все отчеты, обсуждения. Чтобы продать не только инженеров, нужна существенная зрелость разработки. И речь не только о том, что должен работать Agile, Scrum и более продвинутые вещи. Должно быть четкое понимание, что нужно заказчику с точки зрения архитектуры, того, что у него происходит в бизнесе, понимание ситуации на рынке.

В украинском аутсорсе есть элемент комплекса неполноценности

Если мы говорим про автомотив, то ценится, чтобы компания была hands-on — любой менеджер должен уметь кодить и понимать, что происходит. Автопроизводители во всех контрактах прописывают, что для них важно — чтобы конвейер никогда не останавливался, потому что от него зависит, сколько машин произведут, продадут и т. д.

В контракте автомотива часто твои обязательства могут быть в три-пять раз больше всей суммы договора. По сути, это штрафы. Поэтому когда ты выпускаешь релиз, а он виснет, вся компания, вплоть до СЕО, занимается этой проблемой.

Я видел реальное письмо одного из наших клиентов сотрудникам, когда случилась проблема с релизом и на горизонте маячили миллионные штрафы. В таком случае всех поднимают по звонку в любое время дня и ночи, чтобы решить вопрос. СЕО в письме к своим подчиненным говорил, что отметил усилия, которые они прилагают, и что знает, в чем может быть проблема. Он предположил, что дело в линуксовом ядре и могут быть проблемы с памятью, поэтому попросил провести дебаг и сделать стресс-тест.

Это удивительно, что СЕО компании, которая выпускает конкретные продукты для автомотива, настолько в теме. Поэтому истории про 10–20 лет опыта — не сказка, а реалии рынка, то, что позволяет быть успешным. Такие примеры можно привести практически в любой индустрии.

Мы часто говорим про технологическую составляющую, которая очень развита, но немаловажна и индустриальная тема, конкретный домен. В том же автомотиве есть своя сертификация ASPICE с точки зрения качества разработки и по ней есть слабо достижимый уровень 3, который сравним, наверное, с CMI5. Но такова культура разработки.

Сегодня не проблема найти новый лид — проблема правильно его закрыть. Но у меня много опыта для формирования ожиданий заказчика. Я отметил, что в украинском аутсорсе есть элемент комплекса неполноценности: «Мы не можем стоить дорого», «Мы не сможем закрыть проект». То есть народ себя оценивает хуже или проще, чем он есть на самом деле. В первую очередь это отражается в рейтах, уровне амбиций и того, какой сложности проекты мы сможем сделать. Например, все считают, что Индия дешевле. Но это только ожидание.

Когда нужно 200 разработчиков, а продукт должен быть сдан в срок и Time to Market очень важен, цена уходит на второй план. Сейчас скорость важнее. А у большинства наших коллег из Индии Lead Time на старт — 6–7 месяцев. Поэтому, несмотря на то, что сеньорные разработчики в Украине слабо доступны и их очень сложно нанять, шансы сделать это и застаффить проект выше. На нас нужно смотреть в глобальном контексте. Как только мы так делаем, понимаем, что мы крутые и стоим тех рейтов, которые должны быть больше, чем в прошлом году.

Есть вера в то, что мой бизнес получится, основываясь на всех моих связях с заказчиками, на том, что я умею работать с людьми, умею строить команды, понимать, что реально нужно клиенту. И самое главное — это должны быть знаковые проекты, которыми можно гордиться. Еще во времена Luxoft часть моих проектов получали дизайн-награды на Mac Expo, например. Это очень заряжает в работе — понимаешь, что все не зря.

Безусловно, сейчас хайп в том, чтобы делать продуктовые стартапы. Я понимаю, что для такого должна быть экспертиза, наработки. А я умею делать аутсорс. Поэтому интерес заключается в том, чтобы в то время, когда все динамично меняется, — найти, с чего начать.

«Мы будем следовать за той моделью, которая будет конкурентна». О Diia City и истории отношений «государство — IT»

Думаю, TRIOS пойдет в Diia City. Много больших игроков рынка ее приняли. В любой теме есть несколько классических фаз: отрицание, гнев, торги, принятие. Конкретные индивидуальные разработчики находятся на первых двух фазах. Крупные компании во время разработки Diia City были на этапе торгов, а сейчас перешли на этап принятия.

Это хороший эксперимент. Удастся он или нет — увидим в будущем, попробовав. Никто на самом деле не знает, что будет происходить. Когда-то был дан прогноз, что большинство автомобилей к этому времени будут самодвигающимися, но этого еще не произошло. Нужно провести еще сотню технологических, юридических и поведенческих изменений, чтобы это стало реальностью.

Тема про Diia City в цифрах выглядит прекрасно. Но есть недоверие к определенным институциям. Сейчас есть все предпосылки, чтобы дать еще раз попробовать все изменить, и, хотим мы того или нет, это будет происходить.

Я рассматриваю вариант инкорпорации в Diia City. Уже в первом квартале мы увидим, насколько это станет индустриальным стандартом. Для публичных компаний, западных — это шаг навстречу. Компании, которые раньше выходили на биржу (EPAM, Luxoft), определенный дисконт в своей оценке получили за то, что существенное количество сотрудников работали по схеме частного предпринимателя. Не уверен, что ЧП каким-то образом влияли на стоимость в случае сделки с GlobalLogic.

Если посмотреть сверху, чего мы хотим? Чтобы, например, продуктовые компании инкорпорировались. Мне кажется, что в этом случае нужно сделать 20–30 шагов, и Diia City — один из них. Но есть и другие: реформа судебной системы, доверие к институтам власти.

Тема про Diia City в цифрах выглядит прекрасно. Но есть недоверие к определенным институциям

На рынке уже было несколько изменений взаимоотношений между IT-компаниями, сотрудниками и государством. Например, в 2008 году гривна укреплялась быстрее, чем доллар, и многие компании перешли на зарплаты в гривне, без привязки к доллару. В ближайший кризис гривна начала падать, и через несколько месяцев компании вернулись обратно — тема зарплат в гривне ушла. Те, кто оставались на ней, становились неконкурентными.

В 2015-м правительство хотело повысить налоги. Это был первый момент, когда индустрия осознала, что нужно выходить в публичное поле и рассказывать, что мы делаем, какой вклад. Я был одним из медиаторов того, как подсчитать вклад IT в ВВП. Сейчас есть куча аналитики, экспертов, которые это изучали, а тогда цифры не было. Мы собрали данные о том, сколько зарабатывает IT-индустрия, впервые посчитали, сколько зарабатывают ЧП, сложили две цифры и вышли на то, что к концу года это 3 % ВВП страны.

Потом эту цифру подтвердило и исследование, которое заказали через European Business Association у PricewaterhouseCoopers. В итоге шестимесячная работа привела к тому, что договорились про 5 % налога. Оригинальная идея была добавлять каждый год по проценту и дойти до десяти, но остановились на 5 %. И по 2021 год IT-индустрия росла в стабильных условиях. Это оказалось важно, потому что она там, где сейчас есть — встретила все вызовы хорошо.

Тогда впервые индустрия объединилась и поняла: нужно не только своим потенциальным сотрудникам рассказывать, что важно, не только говорить о бренде работодателя, а еще и уметь доносить информацию до широкой публики. Luxoft был одним из первых, кто нанял профессионального PR-директора, который умел работать с медиа. После этого все компании сделали так же и начали больше обращать внимание на тему пиара в принципе.

Сейчас мы будем следовать за той моделью, которая будет конкурентна. Строить прогнозы сложно. Получится хорошо или нет, будет зависеть от множества факторов, не все из которых сейчас прогнозируемы.

«Все в компании должны уметь мыслить стратегически». Об образовании, которое фундаментально влияло на карьеру

В моем образовании было несколько ключевых этапов, которые повлияли на меня фундаментально.

Первый — физматлицей при КПИ. Там я получил базовый интерес к программированию, понял, что это круто и что это творческое занятие — можно придумать что-то новое с нуля.

Второй ключевой этап — факультет прикладной математики в КПИ, где я впервые понял, что могу быть менеджером, достаточно успешным и талантливым. Нам нужно было сделать 3D-модель корпусов, чтобы, надев шлем виртуальной реальности, абитуриенты могли побегать по корпусам. А еще — чтобы увидели пример того, что студенты могут сделать своими руками. Это был 2002–2003 год. Я был проджект-менеджером: собирал людей, мотивировал их. За работу над проектом студенты получали шару — зачеты и экзамены. Тогда стало ясно, что у менеджера есть своя мотивация.

Следующий этап — корпоративный MBA. Luxoft сделала годовую программу, которая была направлена на взращивание менеджеров, а потом собственную внутреннюю программу крутила три раза в компании, в процесс вовлекался СЕО. Мне кажется, в Luxoft построили самую сильную школу менеджмента — никто на тот момент не делал корпоративный MBA внутри компании. А это 12 дневных сессий с домашками, реальными кейсами, разбором финансовых аспектов, того, что может публичная компания, что делать для правильной мотивации.

В 2015-м мне посчастливилось попасть в Стэнфорд, где я изучал стратегию для быстрорастущих компаний. Сейчас я читаю об этом лекции на платформе LABA. Мы изучаем, что нужно, чтобы выигрывать на рынке у конкурентов. Нужно понимать, чем мы обладаем: какая есть экспертиза, какие есть материальные и нематериальные активы, какой опыт у компании, какой у экспертов, консультантов. Дальше — какие стратегические действия мы предпринимаем, чтобы то, что мы заявляли на рынке, то, что у нас есть, и то, что нужно получить, вместе работало. Действительно ли мы делаем то, что заявляем? И в центре этого — культура, которая все связывает.

Это своеобразная среда выбора: действительно ли мы следуем стратегии и делаем то, о чем договорились, и то, что стратегично. Все в компании должны уметь мыслить стратегически — весь менеджмент. И обязательно нужно транслировать это на остальных.

Хорошо, что сегодня компании посмотрели на тему образования — поняли, насколько рано нужно заходить в него. Я был удивлен, когда пришел в топовый лицей, где учатся мои дети, и спросил, куда поступают выпускники. Директорка поделилась, что самый топовый маткласс в полном составе поступил за границу. Для школы это хорошо: выпускники настолько круты, что их берут западные ВУЗы. Но для страны это ужасно, потому что лучшие из лучших не идут в наши университеты.

Если они закончат высшее образование за границей, с большой вероятностью и карьеру будут строить там. Последние пару «ковидных» лет дали нам шанс: много талантливой молодежи осталось в наших ВУЗах, за счет чего поднялся проходной балл по ЗНО в стране. Но работать со студентами недостаточно, надо начинать раньше. Поэтому очень важная инициатива, которую начала Ассоциация «IT Ukraine», — приходить в школы и рассказывать, какие классные есть компании. Не зря гиганты индустрии часто спонсируют олимпиады по математике, информатике — они хотят знать, где таланты, как можно скорее.

Идем к цели 50к подписчиков на нашем YouTube! Подписывайтесь и становитесь частью самого большого украинского канала про IТ.