Профит Шоу Live! с Аркадием Добкиным, основателем EPAM Systems

Поговорили о размере компании, росте зарплат, отличиях EPAM от других лидеров рынка, курсах подготовки специалистов, офисах компании, заказчиках, развитии индустрии, истории EPAM, IPO, ПВТ, льготах и СПД.

Подписывайтесь на новые выпуски Профит-Шоу на YouTube, Twitter или Facebook. Аудиоверсия доступна на SoundCloud и iTunes.

Текстовая версия выпуска

— Сегодня наш гость — Аркадий Добкин, один из основателей и президент компании EPAM Systems, одной из крупнейших компаний-разработчиков.

Здравствуйте, Аркадий. Прежде всего, хотел сказать спасибо, что вы не побоялись дать интервью в таком варианте (имеется в виду тот факт, что интервью транслировалось в прямом эфире). У меня есть несколько причин, по которым я хотел с вами пообщаться. Первая — то, что, как мне сказали, у вас 10 тысяч человек сотрудников.

— Вас обманывают, 10-ти тысяч еще нет. Но близко к этому.

— Для Индии, наверное, это мелкая компания, но для Украины или Восточной Европы это достаточно большая компания. Второе — это то, что вы первый в нашем Профит-шоу президент компании, которая вышла на IPO. И одна из немногих компаний, у которых есть офисы по всему нашему региону — Россия, Минск, Киев... Соответственно, мои вопросы будут касаться перечисленных тем.

Я начну с вопросов о рынке труда — всё-таки DOU смотрят 35 тысяч программистов, и значительную часть нашей аудитории интересует такой вопрос: зарплаты будут всегда расти по 10-20% в год или это когда-нибудь закончится? Думаю, программисты хотят, чтобы это никогда не закончилось :) Как это выглядит с точки зрения компании, как вы планируете свою деятельность, исходя их каких расчетов?

— По поводу роста зарплат — я думаю, что они будут продолжать расти, пока есть дефицит квалифицированных кадров. Люди квалифицированные или те, кто ими могут стать, наверняка будут повышать и квалификацию, и зарплату. И это ситуация не украинская, я думаю, это ситуация глобальная, начиная от Силиконовой долины и через всю Америку в Нью-Йорк, и в Европе, в Индии, в Китае и во всей Восточной Европе. Я думаю, что это атрибут индустрии сегодня.

— Я общаюсь с разными аутсорсинговыми компаниями и с программистами, и мне кажется, что есть такой факт, что одна из причин роста зарплат в аутсорсинговых компаниях в том, что эти компании между собой слабо отличаются. Приходишь в одну аутсорсинговую компанию — здесь какой-то проект для какой-то известной IT-компанию, о котором ты не можешь рассказывать из-за NDA. Приходишь в соседнюю компанию на собеседование — там тоже красивый офис, чай, печенье, и тоже проект интересный и тоже работа на компанию с мировым именем, о котором ты не можешь рассказать. Как вы на это смотрите, и чем EPAM отличается от других лидеров IT-рынка?

— Если вы придете в Google и спросите, чем человек занимается, то он во многих случаях не сможет рассказать. Придете в Apple, спросите, чем человек занимается, он во многих случаях не сможет рассказать тоже. Несмотря на то, что он работает не на то, что вы называете аутсорсинговой компанией. Вопрос конфиденциальности вообще не зависит от того, в какой компании ты работаешь, а конкретно от того, что ты делаешь. Точно так же вы можете прийти в какую-то компанию — и вам расскажут. Вы придете в Barclays Bank в Лондоне и спросите что-нибудь у разработчиков — они смогут рассказать ровно столько, сколько могут рассказать наши сотрудники, которые помогают разрабатывать продукты, сервисы или занимаются поддержкой. Думаю, есть некоторая путаница в понятиях по поводу конфиденциальности.

— Ну, я хотя бы могу сказать, например, что я работаю на проекте Google Maps.

— На самом деле я не уверен, что вы над этим работаете. Мы можем сказать, что мы работаем с Google, с Adidas, с Barclays, Oracle — сказать об этом мы можем. Мы можем сказать, что мы в Oracle работаем над такими продуктами, как Hyperion или ATG. То есть мы многие вещи можем сказать, мы не можем сказать секретов, мы не можем показывать source-код, мы не можем очень многих вещей делать, но, в принципе, когда вы про это говорите — да пойдите на LinkedIn и посмотрите, кто где работает (смеется).

— ОК, ладно. Но что вы говорите программисту, который приходит на собеседование? Почему я должен работать в EPAM’е, а не в соседней компании, такой же большой, с красивым офисом?

— Наверное, имеет смысл вернуться к этому позже, начать с других вопросов, а потом будет легче отвечать на вопрос, почему имеет смысл работать в EPAM’е. Иначе я вам отвечу на все вопросы заранее.

— Хорошо, дальше на тему подготовки кадров, и дефицита специалистов на рынке. Сейчас начали появляться какие-то курсы, подготовительные программы, которые позволяют за несколько месяцев превратить человека в junior’а. Н у или человека, которого уже могут взять на работу, и он через какое-то время станет junior’ом. Что вы об этом думаете и насколько это может решить проблему дефицита? И вообще, насколько это имеет смысл в условиях Украины?

— Ну, смотря какого человека. В EPAM’е, безусловно, существуют курсы подготовки сотрудников потенциальных, может быть, даже очень молодых, которые еще не закончили учиться в университете, но, как правило, это происходит для ребят, у которых профилирующая специальность связана с software development. Никто не берет людей с улицы и за 3 месяца конвертирует их в Junior-людей. Это люди, которые отбираются, занимаются и, как правило, гораздо выше среднего качества выпускников вузов. Им, естественно, помогают понять, что такое профессиональный software development процесс, многие вещи, которым не обучают в университетах. Когда ты попадаешь в большую группу, где большой проект, коллективная разработка, новый environment, много новых tools, которые нужно знать, чтоб работать в команде. Плюс повышение квалификации даже в своей конкретной специальности — это необходимо, чтобы начать работу. У нас эта система применяется давно, уже 7-8 лет.

— То есть, по сути, это скорее адаптация — вот у меня есть базовое образование, но мне не хватает практики.

— Это адаптация, да. Безусловно, за 3 или 6 месяцев невозможно человека без правильной подготовки превратить даже в junior-специалиста. Во всяком случае, для тех проектов, на которых мы работаем.

— То есть каких-то магических способов внезапно подготовить 10 тысяч программистов и закрыть дефицит...

— Магических способов не существует, чудес не бывает.

— ОК. Кстати, у вас в Минске, по-моему, есть Высшая школа программирования...

— Нет, высшей школы у нас нет. У нас в России был когда-то такой бренд — «Высшая школа программирования», на самом деле это тренинг-курсы. То есть, у нас есть своя система подготовки, которая отработана достаточно детально. Есть выделенные подразделения, которые этим занимаются профессионально по разным направлениям. У нас есть специализированные лаборатории подготовки, которые существуют внутри вузов, как первая ступень, и внутри нашей компании, когда люди приходят и начинают становиться сотрудниками компании, начинают получать компенсацию, но при этом от 3 до 6 месяцев продолжают учиться. И только после этого попадают на реальные производственные проекты.

— Кстати, интересно — большая доля новых сотрудников проходит через это? Или это 20 процентов или, например, 40? Сколько?

— Я думаю, что из новых сотрудников (по всей компании), может быть, процентов 25-30 приходят таким образом.

— То есть остальные — это уже сформированные специалисты?

— Остальные могут быть разные специалисты, могут быть относительно junior, но в основном более senior. Это зависит от региона. В России — один вариант, на Украине другой, в Беларуси — третий, в Венгрии — четвёртый. Рынок немножко разный, несмотря на то, что в принципе зарплаты растут везде.

— Кстати, можете в двух словах для наших слушателей и для меня дать раскладку, какие офисы у вас большие, какие маленькие?

— Ну, у нас исторически первый офис был в Беларуси, он до сих пор самый большой. Украина быстро догоняет — киевский офис, наверное, второй по величине сегодня. Подразделения есть — я думаю, у нас где-то 25-30 офисов разработки в Восточной Европе. Венгрия, Польша, Беларусь. В Венгрии у нас порядка 800 человек. Т.е у нас порядка 8000 инженеров только. Венгрия, Беларусь, Украина, Россия, Казахстан, Польша, Америка и Западная Европа — Англия, Швейцария, Швеция, Германия.

— То есть там тоже разработчики? Или только sales?

— Нету такого, что только sales. Везде в офисах у нас есть люди, которые занимаются коммуникациями с клиентами, но также и проджект-менеджментом, программ-менеджментом, солюшн-архитектурой, бизнес-анализом. Есть ведущие инженеры, которые находятся и в Западной Европе, и в Северной Америке, там порядка 400 инженеров у нас.

— Задам вопрос почти в тему. Есть новые специалисты, которые доучиваются, выпускаются и приходят на рынок, а есть люди, которые уезжают... не знаю, как там из Венгрии, а из Украины вроде бы активно уезжают в Западную Европу, в Штаты. Интересно, в курсе ли вы масштабов этого явления — единицы это или сотни людей, и как это влияет на то, что рынок труда у нас не может заполниться?

— Думаю, учитывая тот портал, который вы представляете, это вы должны мне четко сказать эту цифру.

— Ну, у меня есть анекдотические данные из отдельных компаний. Например, в одной компании мне говорили, что из 80 человек, которые ушли по разным причинам, 25 не перешли в другую компанию, а уехали из страны.

— У нас исторически есть возможность для сотрудников, которые хотят посмотреть, как оно бывает там, или если это сотрудник хочет и имеет достаточную квалификацию, чтобы поддержать свое желание, или если компания имеет специальные требования (потому что, учитывая сложность некоторых аутсорсинговых проектов, которые мы делаем, нам нужны серьезные архитекторы и бизнес-аналисты, практически работающие с клиентом, чтобы делать достаточно масштабные решения), то есть, у компании есть необходимость в развитии или переезде этих людей, может быть и такая инициатива, и такая. И какое-то количество людей у нас каждый год переезжает. Я думаю, что это десятки людей. Но это не только их Украины, это может быть и Россия, и Беларусь.

— ОК, первый блок вопросов я прошел, идем дальше...

— Я там увильнул от чего-то... а, почему к нам приходить. Но мы к этому вернемся.

— Вернемся. Сейчас еще твитер подключим, может, там еще что-то люди спросят интересное, плюс у нас есть аудитория здесь. Переходим дальше. Если я правильно нашел данные, в 2007-м у вас было 3 тысячи человек. Сегодня 8 или 9. Это индустрия аутсорсинговая так растет, или это вы растете быстрее? Может, что-то такое знаете, может, расскажете?

— Индустрия растет последние несколько лет на порядка 5–6% в год. А индустрия — понятие очень растяжимое...

— Ну вот сервисы возьмем.

— Ну вот IT-сервисы растут порядка 5–6% в год. Опять-таки понятие растяжимое, потому что когда вы говорите и как бы цепляете ярлычок аутсорсинга на любую компанию, это тоже очень большое обобщение... Я думаю, что сервисы как раз более правильное слово. Сервисы и солюшенс — с точки зрения EPAM, еще более правильное слово. Мы вернемся к этому, нужно побольше поговорить... Внутри IT-сервисов есть много компонентов. И если они в общем растут на 6 %, это вовсе не значит, что конкретные сегменты растут с такой же скоростью. Где-то есть гораздо больше востребованности, а есть сегменты, которые практически уже не востребованы. Если мы вернемся в историю, давайте посмотрим, например 30 лет назад, что такое были продукты, что такое были сервисы. 30 лет назад, не помню, в каком там году создавался «Майкрософт», это была молодая компания, то есть практически все продукты были связаны с разработкой инструментария для поддержки custom development или аутсорсинга, если хотите, потому что систем продуктов — индустриальных, вертикальных — практически не было. И, так как индустрия софтверная была в зачатке, то основные продукты, которые тоже, как правило, выросли из кастом-разработки — тот же Oracle или SAP — они в основном занимались инструментарием. А сервисные компании тогда были огромными подразделениями больших консалтинговых компаний, которые тогда назывались Big Five или Big Six (большая пятерка, большая шестерка) — это как, правило, были огромные экаунтинговые компании, которые делали аудиты и, соответственно, развили еще и IT-сервисы, потому что нужно было создавать финансовые программы, чтобы считать деньги. То есть, мы еще раз говорим о сегменте, давайте так — software очень большой сегмент. EPAM играет в сегменте, который занимается enterprise solutions, которые продаются другим компаниям (или покупаются другими компаниями). У нас нет ритейл-сервисов, у нас консьюмеры не покупают, у нас покупают компании. Мы в секторе бизнеса, который называется B2B (Business to Business).

— Ваши заказчики — это другие компании?

— Правильно. И мы делаем в основном enterprise-level solutions. Или помогаем делать. Допустим, 30 лет назад были огромные компании, которые делали custom solutions, были небольшие какие-то, которые опять-таки делали custom solutions. Думаю, что рынок в основном состоял из таких custom development shop’ов, которые использовали инструментарий продуктовый. Это все начало развиваться, и, наверное, в конце 80-х—начале 90-х, видимо, уже тогда начали проявляться те же симптомы, как и сейчас — стало не хватать программистов, или зарплаты для программистов в Америке стали повышаться слишком быстро. Это я так придумываю сейчас, как я думаю, что происходило тогда. Поэтому у некоторых больших компаний появилась идея — а что, если мы попробуем найти программистов еще где-нибудь? И несколько больших корпораций типа General Electric или British Petroleum решили — OK, есть Индия, там говорят люди по-английски, давайте попробуем их потренировать. И начали сильно инвестировать в этот регион. Тем более, что Индия была очень сильно привязана и к UK, и к Америке, люди свободно ездили, учились... Это было, наверное, конец или середина 80-х, когда это начало происходить. На самом деле, если вы вспомните, Интернет реально начал появляться ближе к середине 90-х. То есть нужно было строить очень дорогие выделенные телекоммуникационные линии, то есть это не сильно работало. И вся индустрия закончилась тем, что первые такие проекты заключались в том, что людей сажали в самолет, привозили в Нью-Йорк, Чикаго или Лондон, в офис клиента, и, по сути дела, играли на том, что люди приезжали и готовы были получать гораздо меньшие деньги, работали 3-4 месяца и их увозили. И первые все индусские компании начались примерно так.

— Это, наверное, тогда появилось выражение «body shop»?

— Ну, body shop, наверное, был и без этого, какие-то локальные компании могли просто искать людей, получать какую-то прибыль на разнице, но примерно так начиналась индустрия. Какие-то компании выросли вот на таких «челноках». Где-то уже в середине 90-х, когда появился Интернет и начали немножко дешеветь коммуникации, начали пытаться делать другого типа проекты. Но было устойчивое представление, что вот таким офшорингом можно делать только очень простые задачи. Когда приближался 2000-й год, если вы помните, может, не помните — можете порыться...

— Читали в книжке...

— Читали в книжке о проблеме 2000-го года. Читали? Слышали?

— Слышал.

— Простая проблема: все мейнфреймовские программы, или большинство старых программ, были сделаны так, что никто никогда не представлял, что кто-нибудь доживет до 2000-го года, поэтому были только две цифры, и все боялись, что все программы, которые работают в больших финансовых подразделениях и в других, вдруг остановятся 1-го января 2001 года. Потому что не поймут, как это работает. И появилась огромная, совершенно огромная задача — как все существующие в то время программы, на которых работали огромные, прежде всего финансовые и правительственные подразделения, перевести на нормальную работу. И пришли к решению — это была огромная возможность для индусских компаний себя проявить. Задача простая, но объемная — надо было идти через огромное количество кода, вручную искать места, где есть эти цифры, и всё это менять. И это был огромный стимул для развития индустрии. Прежде всего, не из-за сложности задачи, задача вроде бы была простая, но инфраструктура, чтобы организовать работу большого количества людей — это, в общем-то, был такой инновационный прорыв с точки зрения распределенной работы. И в 2001-м году 1-го января ничего не случилось — или все хорошо поработали, или проблема была немножко переоценена, но в результате появилось некоторое доверие к глобальной разработке. К этому времени уже некоторые компании выросли довольно прилично.

— А вы уже были? EPAM существовал?

— А EPAM уже существовал, но с ним история была немножко другая, так как мы были не в Индии...

— Да ну?

— Ну так получилось. И западные компании в то время уже решили, что с Индией можно работать, тем более что там были свои чемпионы типа General Electric и нескольких других больших компаний. А EPAM начал существовать в 93-м году, когда Интернета тоже еще не было, и, чтобы привлечь к себе хоть какое-то внимание, надо было делать что-то другое. Мы не могли привозить людей, денег не было, и визу не открыть, и любая уважающая себя компания не представляла, почему надо работать с... Советский Союз — помните, что такое?... с бывшим Советским Союзом. Пару лет до этого практически враги были. Поэтому нужно было придумать что-то другое. Мы начали делать достаточно сложные вещи сразу. Т.к. мы привозить людей не могли, то мы начали думать, как организовать реальное программирование, искать задачи. Удивить кого-то или привлечь к себе внимание можно было только чем-то отличным — мастерством, экспириенсом, удивить кого-то. Ну и большим желанием, наверное.

После какого-то времени усилий нам удалось убедить компанию дать нам задачу, как тест. Это оказалась разработка складской задачи с RF-сканерами, т.е. автоматизация для достаточно большой ритейловой компании, очень известной в мире, называется она — Balay Switzerland. Она тогда была многомиллиардной компанией, и мы начали делать для них warehouse management, именно складскую задачу для американского офиса. Мы ее сделали, и это было где-то в 1994–1995 году, что было достаточно удивительная вещь, потому что всё, что делали в эти же годы индусские компании, это было или челнок, или очень рудиментарные задачи. Потом нам посчастливилось, и мы начали делать систему глобальных продаж для компании Colgate. И где-то в 96-м году в компании работало человек 10–15, но мы сделали то, что еще года через 3-4 стало называться CRM. В 95–96-м году, то, что сегодня называется CRM, такого термина не было. Мы сделали эту задачу и начали имплементировать ее по всей Европе — в Германии, во Франции, почти в 15 странах Европы, потом в Латинской Америке. И примерно в это же время, достаточно молодая на американском рынке компания, которая называлась SAP (она пришла в Америку за 3-4 года до этого), начала делать имплементацию ERP-системы в Colgate, и увидели эту программу, которую мы сделали. Если вы слышали о компании Siebel — это сейчас часть Oracle, это была самая большая профессиональная CRM-компания в мире, тоже многомиллиардная, но тогда это был стартап, и SAP, когда увидела, что мы делаем, они поняли, что мы сделали что-то очень похожее и решили посмотреть на это внимательнее.

В результате дали нам возможность показать нашу систему основателю SAP Хассо Платтнеру. Это был 1996 год. Нам опять крупно повезло, потому что основатель SAP сказал: «Ой, как интересно, это то, что делает Siebel, а не можете ли вы нам помочь сделать прототип новой линии продукта для SAP и показать его через 4 месяца на SAPPHIRE — конференции в Орландо?». Мы, естественно, согласились и начали делать этот прототип. Еще через месяц нам прислали ревизора, который сказал, что SAP передумала, что не может компания в 20 человек из Восточной Европы вдруг сделать прототип для показа. Но человек, который приехал, он нам сообщение это передал, но решил все-таки посмотреть, что мы сделали. Еще через неделю нас пригласили показать этот прототип в Элдорфе, еще через 3 месяца после тестирования всего этого уже в Microsoft’овском подразделении в Редмонде, мы показывали эту систему на SAPPHIRE перед 5 тысячами клиентов SAP. Т.е. EPAM при всем многозначительном смысле слова «аутсорсинг», занимался несколько другими вещами с самого начала.

В результате мы получили первого серьезного клиента, которым стала софтовая компания, в результате следующие 9 месяцев мы, по сути дела, отвечали за первую архитектуру того, что тогда называлось CRM. SAP был нашим клиентом, мы помогали и строили для них архитектуру Salesforce automation — так тогда называлась это подразделение в enterprise soft. А потом мы начали помогать разрабатывать, потом мы участвовали еще в каких-то разработках SAP, и, в общем-то, мы очень много учились, потому что наивно предполагать, что тут было много программистов, которые знали, как разрабатывать именно профессионально большие софтверные продукты. Наше везение заключалось в том, что мы попали на такого клиента, доказали, что мы что-то умеем, и получили эту задачу. После этого мы получили еще одного клиента, который тоже был продуктовой компанией, и потом на протяжении... это все было конец 90-х, в начале 2000-х у нас было еще несколько клиентов. Один был очень большой клиент, который занимался в те годы, в 1999-2000-2001 году, разработкой e-commerce решений. Это было начало, потому что все e-commerce-гиганты, которые сегодня существуют, тогда были стартапами. Это был еще один такой как бы начинающий стартап, в то время их было очень много, все это время называлось «дотком». Это был дотком-бум, мы практически три тогда занимались разработкой продуктов для них, все продукты тогда были очень сырые, в результате наша компания, в которой тогда было 200 человек, объехала полмира, потому что мы делали имплементацию продукта, который мы же помогали строить. На самом деле это было 70-80% кастом-разработки, потому что требования так быстро менялись, мы делали в то время и e-commerce веб-сайты для Хонды в Японии, для Форда...

— Т.е. это в каждом регионе было?

— По сути дела, это были большие порталы, через которые можно было конфигурировать сложные или автомобили или какие-то машины, и в результате мы получили очередной опыт и новую технологию. Что получилось в SAP? В SAP, когда они нас заметили, мы их удивили тем, что мы хорошо понимали, что такое новые клиент-серверные технологии, и что такое новые тулы, и как быстро делать прототип, и как с этим работать. Во время доткома мы, по сути дела, начали работать с Java и строить новые enterprise level web-приложения, что было тоже, в общем-то, новыми вещами.

Когда дотком закончился, и произошло что-то аналогичное тому, что было в 2008–2009 году, несмотря на то, что мы, конечно, все замечательно делали, бизнес клиента рухнул, и мы потеряли клиента буквально за три месяца. Из 200-х человек, которые были в EPAM’е, у нас 150 стало безработных. Но за это время мы стали приличными профессионалами, во всяком случае, на уровне многих других, потому что мы работали с большими клиентами, с профессиональными software-компаниями и соответственно, и культура разработки, и общение, и требования, и видение настоящих больших клиентов сильно повлияло на то, насколько мы отличались от многих других компаний, которые начали зарождаться. В результате в течение следующего года мы нашли новых клиентов — в основном тоже продуктовые софтовые компании. И примерно до 2006–2007 года это был наш фокус, мы помогали разрабатывать продукты. Можно называть это аутсорсингом, можно называть global delivery, но мы занимались профессиональным software инжинирингом. И многие решения мы помогали — строить дизайн, и имплементировать, и выстраивать процессы и тестировать — многие вещи, которые потом стали общим местом для новых компаний, мы проходили в первый раз в этом регионе. И, наверное, в какой-то степени это наше отличие, что, начиная с первого дня, наши клиенты были очень профессиональные. В то время мы разработали практически полностью набор продуктов для поддержки распределенного software development life sycle.

— ..... для своих же нужд?

— Да. Мы делали это, как продукт, и по сложности и по качеству это не отличалось, а скорее превышало практически все, что мы видели у наших же клиентов, которые работали в software мире. Потому что у них не было такой необходимости — поддерживать реально, глобально дистрибутивную разработку, а у нас была. Так это примерно продолжалось до 2007 года, когда у нас было уже 3 тыс. человек.

— Возвращаемся к вопросу ...

— А потом произошло... Если раньше на нас большие компании типа GE или BP не обращали внимания, потому что мы были до этого из Восточной Европы, кроме того, маленькие, и непонятно было, как мы можем развиваться, вдруг в 2007 году (ну или в 2006) оказалось — смотрите, у них 3 тысячи человек! У них клиенты SAP и Oracle! И наверное, они что-то умеют делать! А кроме того, нам тут нужно построить решение на какой-то технологии, и ничего не получается, а эти ребята даже эту технологию, может быть, помогали разрабатывать. Давайте посмотрим, может быть, они смогут сделать что-нибудь другое?

И так мы начали постепенно открывать двери больших корпораций, где мы уже становились ответственными за конкретные решения. Иногда частью этого решения был продукт, который мы помогали разрабатывать, иногда не помогали разрабатывать, но, так как инженерный уровень был выше, чем у всех наших конкурентов из сервисного бизнеса, как правило, то мы делали что-то такое, что конкуренты не могли. И начиная с 2007 года мы начали развиваться уже по конкретным индустриальным направлениям. Учитывая, что к этому времени у нас было порядка 70–80 клиентов из продуктового бизнеса, а эти клиенты , как правило, или сами строили большие enterprise-level solutions, и у нас была возможность посмотреть, как эти их решения применяются у конкретных клиентов. Иногда мы за их спиной поддерживали, аутсорсили, но получали очень хороший, профессиональный опыт. И когда мы получили возможность напрямую работать с большими корпорациями, мы иногда понимали уже индустрию, потому что какие-то продуктовые компании фокусировались на конкретной индустрии, и в результате наши специалисты получали понимание этой индустрии. Какие-то фокусировались на конкретных горизонтальных решениях, и наши специалисты получали этот опыт, и, по сути дела, уникально отличались от многих наших конкурентов. И начиная с 2006-2007 года наш бизнес начал развиваться уже вертикальных направлениях, которые очень часто были связаны с теми продуктами, которые мы помогали строить. Так у нас появилось, допустим, направление Travel & Hospitality, потому что мы помогали строить продукты для тревел-индустрии, а потом начали делать travel custom solutions, иногда с использованием этих продуктов, иногда from scratch, но мы понимали, как делать большие продукты.

— То есть, можно сказать, что у вас появился бренд, или экспертиза в каких-то направлениях, и уже работали рекомендации клиентов?

— Прежде всего, у нас была экспертиза, мы делали хорошую работу, и референсы начали распространяться, нас стали рекомендовать, и когда было необходимо построение сложных решений, часто нас приглашали и рекомендовали. И с 2007 до 2011 года произошло следующее: если в 2006–2007 году основным нашим направлением была помощь в разработке продуктов для профессиональных продуктовых компаний, то в 2011 году этот сегмент составлял для нас порядка 25-30 % всего объема.

— А остальные 70%?

— Из остальных 20% — финансовые сервисы, это всегда была «голодная» отрасль для технологических решений, там очень много технологий в их бизнесе. Поэтому исторически это были прежде всего финансовые сервисы и телеком. Допустим, ритейл — там уровень технологий еще 10 лет назад был никакой. Сегодня всё меняется, поэтому для нас это очень важный рынок, потому что e-commerce очень важен, digital marketing очень важен, пожтому сегодня это составляет у нас тоже около 25%, это retail, consumer goods, travel и hospitality. Это индустрии, которые конвертируют себя из предыдущего состояния в новый мир IT.

— Раз мы уже про всю эту разбивку говорим, можете рассказать, как выглядит средний проект? Или они все разные? И сколько их вообще? В общем, какие-нибудь цифры...

— Ничего среднего тут нет. Мы продолжаем, и для нас это очень важно, помогать разрабатывать продукты, потому что это позволяет компании быть на переднем крае новых технологий, процессов, методологий, мы можем работать с компаниями, которые этому уделяют внимание. И, соответственно, потом эти знания мы можем обобщать и предлагать нашим клиентам из других индустрий.

— А в компании это ценят? То есть сотрудники рвутся на такие проекты или такого нет?

— Когда мы говорим о бизнесе вообще, хорошо понимать, с точки зрения какого персонажа мы смотрим на бизнес — с точки зрения руководителя компании, среднего менеджмента, junior человека или опытного инженера. Я могу встречный вопрос задать — а к чему, как вы думаете, стремится senior инженер в Oracle, который делает один и тот же продукт уже 5 лет или 7? Все зависит от человека — кому-то нравится, кому-то нет, кто-то будет менять компанию, кто-то нет. И вовсе не зависит от того, работаешь ли ты в продуктовой компании, в сервисной или, в конце концов, в Кока-Коле и делаешь там кастом-разработку. Это очень всё отличается в зависимости от человека и от места, и так далее. Если ты серьезный архитектор, то возможно, что ты будешь продолжать делать одну и ту же систему в продуктовой компании очень много лет. И, в конце концов, это становится так же скучно, как если ты в сервисной компании сидишь на одном проекте много лет.

Я встречался с несколькими людьми в Америке, которые работают в сервисных компаниях. Когда я посмотрел CV одного из них, у него там было 10 лет работы в одной из 5 самых больших софтверных компаний на позиции, где он руководил, допустим, коллективом в 300-400 человек и подчинялся человеку, который отвечал за всю линейку продуктов. И мне было удивительно, почему последние 3 или 4 года он работал в сервисной компании. Когда я его спросил, он ответил, что случайно попал. Но когда попал, вдруг увидел, какое разнообразие работы может быть. Потому что «теперь я делаю не архитектуру для одного и того же продукта в течение 7-8 лет, а мне постоянно попадают новые проблемы, и я их могу решать.» Это, опять-таки, не значит, что в сервисной компании все этим занимаются, но в любой компании есть разные варианты работ.

В сервисной компании мы постепенно создаем у себя институт solution архитектор, которые должны помогать такие вещи делать. Они могут быть и в Америке и в Европе, и сейчас мы создаем такие подразделения, они могут внутри наших индустриальных практик или горизонтальных практик, но это люди с опытом и они могут видеть очень много чего происходит. Точно так же как это может быть наверно и в другой большой компании. И в то же время в любой большой продуктовой или сервисной компании может быть ситуация, когда кто-то может делать одно и тоже 7 или 8 лет, и во многом это зависит от человека — хочет он это делать или нет. Есть люди которым это нравится, есть люди, которые хотят менять что-то каждые пол года. И в каждой компании всегда будут какие-то конфликты как это происходит. Поэтому с точки зрения специалистов, в любой сервисной компании, в которой ценится engineering, качество, существует не меньше oportunity, чем в любой другой хорошей продуктовой компании и сравнивать нужно хорошие компании с хорошими, а не те, которые занимаются сервисом или продуктом, потому что это очень растяжимое понятие. Дальше мы можем про стартапы поговорить. Может быть и сервисный стартап, и продуктовый.

— На данный момент у меня тут заблокировался компьютер, я сейчас посмотрю в Twitter’е, может что-то люди спрашивают и пойдем дальше. Каковы карьерные возможности?

— Если хотите, можем еще и с точки зрения бизнеса поговорить про сервисные компании, продуктовые. Я подготовился к этой теме.

— А что там говорить?

— Типичный вопрос: продуктовая компания — там можно зарабатывать много денег, там другой профит, а в сервисной компании там все просто.

— Я где-то видел цифры на тему того, сколько стоит инженер, в смысле value, которое приносит инженер, то есть берется капитализация компании, или выручка, не помню точно... Я помню, цифры были у Facebook или Google порядка 500-700 тысяч. Что-то они там на что-то поделили на количество сотрудников, получили, что один разработчик столько приносит.

— Давайте взглянем на это немножко... Что значит — один разработчик приносит? Мы что сравниваем вообще? Мы сравниваем Google с чем?

— С другой компанией.

— С аутсорсинговой какой-нибудь?

— Я не помню, там вообще было не про аутсорсинг.

— Давайте так. Если мы говорим про software-бизнесе, что такое software-бизнес? Google в software-бизнесе находится, тогда и Coca-Cola в software-бизнесе находится. Там тоже программисты есть.

— Просто Google монополист, поэтому и сравнивать не совсем уместно.

— Во-первых я согласен с вами, во-вторых Google и монополист — это тоже недолго осталось, потому что там тоже появились кроме Google, есть и Facebook, который уже зарабатывает деньги таким же способом как Google примерно, и Twitter и многие другие. Поэтому монополия заканчивается, всегда в какой-то момент есть монополист, Oracle был монополистом, SAP был монополистом пока Oracle не зашел и Microsoft туда не добавил. Когда-то, если вы знаете, самая большая компания, которая занималась разработкой реляционных баз данных была Sybase. Они были монополистами, через 5-6 лет Oracle их подогнал, потом Microsoft купил технологии у Sybase, и еще через какое-то время получил свой Microsoft CRM. Т.е. это промежуточная вещь, но если вы начнете анализировать конкретно software-бизнес, куда можно отнести скорее всего продуктовые софтовые компании, у которых может быть много категорий, сервисные компании, компании, к которым принадлежит EPAM сегодня, они категоризируются — Global Delivery.

— Кстати, например, у Яндекса недавно тоже было IPO и было недавно в новостях или давно, что у них сколько то инженеров стало миллионерами за счет того, что они там были опционы и они были вначале. У вас много стало долларовых миллионеров?

— «Весь список, пожалуйста!» (смеется). К этому вопросу я не готовился. Ну какое-то количество миллионеров уже есть. Я думаю, что потенциально есть десятки людей, которые станут миллионерами.

— Дорогой Twitter, я хочу сказать, что у меня выключился интернет, поэтому я не вижу ваши вопросы. Но мы еще вернемся к Twitter. На тему предпринимательства, про Яндекс прошлись немножко... У нас точно десятки тысяч разработчиков в Украине, в Минске тоже, ну не десятки, но может, тысячи, и вообще их много и при этом мало продуктовых компаний. Мне эта тема поднадоела, но у нас она постоянно возникает. И у меня был вопрос такой — много ли людей уходит из EPAMа чтобы начать свой бизнес, и если уходят, то какого плана они бизнес открывают — аутсорсинг или пытаются делать продукты. Или я вижу некоторые компании с аутсорсингом (аутсорсинг — термин такой размытый) внутри делают какие-то проекты а-ля бизнес-инкубаторы каких-то продуктов. Уходят от вас люди и какой бизнес они начинают, если начинают?

— Какое-то количество людей, естественно, уходит, к счастью не так много уходит — по разным причинам, уходят в другие сервисные компании, уходят в небольшие продуктовые компании, очень небольшое количество людей уходят, возможно, в свои стартапы попробовать что-то. В общем, нормальная ситуация.

— Меня интересуют те немногие, которые пытаются сделать что-то свое.

— Я, к сожалению, не успеваю делать exit-интервью со всеми, особенно с теми, кто уходит в другие компании.

— Не со всеми, может кому-то помогаете, или может даже инвестируете свои деньги?

— Не помогаю, не инвестирую, потому что на самом деле работаю full-time и отвлекаться, к счастью, или, к сожалению, нету особенно сил. Я думаю, что самые разные вещи могут стартовать сегодня. Тут если бы был какой-то конкретный тренд, куда уходят — игры какие-то ребята пытаются делать, все что в тренде, пытаются делать.

— У меня, кстати, был вопрос дальше из тех, которые мне прислали, я его не задавал. Мне сказали, что в EPAM’е есть какой-то инкубатор стартапов. Есть люди, которые между проектами сидят, это бенч называется, и компания им то ли поощряет, то ли помогает запускать какие-то проекты. Что-то такое есть?

— Нет, официально еще нет, но будет. Это первое. Второе, у нас есть небольшие продукты, которые мы делаем, это приносит нам в районе нескольких процентов от нашего revenue.

— А зачем их тогда вообще делать?

— Как получается? Чтобы стать реальным специалистом, надо очень хорошо понимать предметную область. Допустим, наша стратегия была... Возможно, что это происходило таким оппортунистическим способом, но за счет того, что мы строили много продуктов для наших клиентов, мы получали уникальную экспертизу, которую потом использовали для того, чтобы попадать в корпоративный мир и строить там очень серьезные, сложные решения. То же самое происходит, в какие-то моменты мы накапливаем достаточно экспертизы, чтобы строить фреймворки, компоненты, которые нам позволяют быстрее строить эти решения. В какие-то моменты мы приобрели несколько небольших компаний специально, чтобы улучшить свою экспертизу в конкретных направлениях, в которых мы хотели развиваться. У них были свои фреймворки или свои продукты, которые мы продолжаем развивать. Таким образом мы это получили. Кроме того, как я говорил, мы всегда были нацелены на разработку внутренних средств поддержки продуктивности нашего процесса. Т.е. на это мы потратили, наверно, за годы, на сегодняшний день, 600-700 человеко-лет. Т.е. там реально очень сложные вещи. Это используется внутренне и используется нашими клиентами. Сейчас мы строим новое поколение этих же продуктов, которые будут поддерживать все, что происходит в нашей индустрии в последние годы и позволяют улучшить эффективность. И мы это делаем, как продукт. У нас есть выделенная команда, которая этим занимается.

— Окей, будем двигаться дальше. Есть полтора вопроса, связанные с IPO, они не о самом IPO. Еще до того, как вы вышли на биржу, вы купили VDI в России, т.е. несколько компаний и теперь, соответственно, у вас есть еще больше дешевых ресурсов, чтобы покупать компании.

— У нас есть еще больше квалифицированных ресурсов. Ну, во-первых это было достаточно давно, это было не перед IPO, это было 6 лет назад.

— Это было давно. Вопрос собственно какой? Может, наше интервью смотрит директор компании в 50 человек и думает: «Как меня достал этот аутсорсинг бизнес, пойду его кому-нибудь продам». Есть у вас какая-то стратегия на тему новых покупок?

— Безусловно, есть стратегия. И мы готовы купить любой аутсорсинг бизнес, который надоел кому-то, если у них очень квалифицированные инженеры, очень хорошие клиенты или очень уникальная экспертиза.

— Т.е. если, например, есть 30 человек, которые уже два года занимаются mobile и лучшие в СНГ команда по mobile...

— Если лучшие в СНГ, то конечно. Только проблема обычно заключается в том, что когда мы видим лучших в СНГ 30 программистов, а у нас этим занимаются 300-400 человек, то оказывается, что лучшее — оно не обязательно лучшее. Но вполне может быть, что они лучшие, возможно, что у них есть какое-то очень серьезное направление, или какая-то ниша и мы, в принципе, готовы смотреть. Просто, как правило, во многих случаях, когда небольшие компании говорят, что они специалисты в чем-то, оказывается, что наши центры компетенции большие специалисты, чем многие из этих небольших компаний.

— Мне кажется, что аутсорсер, если бы у меня была такая компания, ее сложно дорого продать, потому что у меня кроме людей ничего нет, а людей можно и так получить.

— Поэтому я и сказал, что это — квалифицированные инженеры, серьезные клиенты и конкретная экспертиза. Если есть просто квалифицированные люди, но нет серьезных клиентов, то действительно нечего покупать.

— Окей, будем знать. Как досадно, что не работает интернет. Есть еще вопрос последний из тех, которые у меня есть и потом перейдем к вопроса, аудитории. Вопрос политический. В Беларуси есть ПВТ, я там собственно даже был в Минске, меня водили на экскурсию, смотрел на Парк высоких технологий. Для тех, кто не в курсе, это место, где куча IT-компаний.

— Извините, что перебиваю, но это неправильное понимание. В Беларуси Парк высоких технологий — это никакое не место. Это скорее Ассоциация, в которую можно подать заявление, и она никак не привязана ни к какому физическому месту. Если вы член этой Ассоциации, то тогда у вас есть льготы.

— А отслеживаете ли вы наши IT-компании, EPAM, наверно, тоже участвует, тоже пытаются какие-то законопроекты, даже приняли что-то, это по модели того, что есть в ПВТ или...?

— Это похоже на то, что есть в Беларуси. Беларусь тоже не оригинальна в этом. Это в общем то говорит о том, что если какая-то страна хочет конкурировать на мировом рынке, а рынок большой (конкретно, то, что вы спрашивали вначале — IT-сервисы — это приблизительно 40 миллиардов долларов в год сегодня, там еще есть разные сегменты и они растут на 5-6% в год), т.е. это очень большой рынок, и те страны, которые хотят поучаствовать в разделе этого рынка, естественно, конкурируют, по сути дела, качеством за конкретную цену. Естественно, цена важна везде — и в продуктовом бизнесе и в сервисном бизнесе и вообще в мире. Т.е. можно получить уникальное преимущество за счет уникального продукта и продавать его по какой-то цене очень большой, но это происходит очень недолго — может быть один, два, три года, но потом это преимущество растворяется, потому что конкуренты появляются очень быстро. Поэтому, если страны хотят конкурировать на глобальном рынке, то они должны вступать в игру с лидерами рынка. А лидером рынка по объему, все равно, является Индия. А там когда GE и BP начали это все делать, там были введены на уровне государства очень серьезные льготы, и поэтому страна, которая хочет развивать эту индустрию, по сути дела, должна аналогичные льготы предложить своим гражданам. И взамен этого получить очень квалифицированный срез людей, которые, да, будут зарабатывать деньги, может быть, будут платить меньше налогов, чем другие, но зато станут источником ввода валюты в страну, станут строить себе дома, покупать машины, тратить, использовать другие сервисы и в результате увеличат все равно налоговые поступления в бюджет. А если этого не делать, то потенциально, так как специальность у нас такая, что можно сесть в поезд и уехать в Париж...

— А можно и не садиться...

— А можно и не садиться сегодня, тоже правда.

— А в Беларуси это поняли?

— В Беларуси поняли это раньше, чем в любой другой стране Восточной Европы. Похоже, что Украина это тоже понимает. Какие-то льготы существуют в России, в Румынии, в Молдавии, Грузия приняла практически точно такой же закон. Я думаю, что это умно с точки зрения государства.

— Я предлагаю перейти к вопросам аудитории, а я попробую подключить интернет.

Из зала: У меня есть вопрос о карьерных возможностях инженеров. С вашей точки зрения, у людей, работающих в вашей компании, есть масса возможностей развиваться и применять свой опыт в дальнейшем, становиться архитекторами или что-нибудь такое. Но знаете ли вы, что, когда человек приходит к вам на собеседование и спрашивает о карьерных возможностях, единственное, что ему говорят — у тебя в итоге появится несколько подчиненных, но зарплату мы тебе не поднимем. Примерно так.

— К сожалению, я не знаю, что говорят, но на самом деле я думаю, что ситуация может быть разная, допускаю, что HR-менеджер, рекрутер или менеджер высказал такое мнение. Тогда у нас, безусловно, есть проблема. И эту проблему мы решим. Я обычно рассказываю, что, когда мы начали компанию, начали ее инженеры. И, к сожалению, я старше вас раза в два, и вырос в Советском Союзе. И когда начинал компанию, я думал, что надо быть нацеленным на инженерную часть, а все такие вещи, как отдел кадров, разговоры, пропаганда, объяснения — это всё не нужно. Я привык, что я работал в больших компаниях и в них, как правило, эти подразделения были такими большими бюрократическими структурами, и казались совсем лишними.

Поэтому и наша компания очень долго развивалась так, что систему поддержки инженерной разработки мы делали, а HR-систему мы очень долго не делали. Это, наверное, и есть какой-то отзвук того, что вам рассказали или вы услышали. На самом деле возможностей практически неограниченное количество. Подумайте — на чем фокусируется EPAM? У нас есть подразделения, которые в основном занимаются разработкой продуктов, и там на сегодня порядка 80 клиентов. И там могут быть стартапы, которые занимаются enterprise mobility или cloud deployment’ом, или сложными контент-менеджмент- или BI-решениями, или enterprise-level продуктами очень масштабными. Есть Business information media entertainment, где такие клиенты, как MTV или Thomson Reuters, и внутри одного из них могут быть опять-таки совершенно разные направления разработки. Или есть travel/hospitality, где мы можем строить сложные решения искллючительной величины, например, делать программу лояльности для самой большой в мире сети отелей. Там тысячи отелей, и мы делаем это решение от начала до конца, включая архитектуру и бизнес-анализ. Соответственно, у нас есть возможности для инженеров, кто-то хочет расти по инженерной линии, может начать с нуля и вырасти в солюшн архитектора, кто-то хочет стать специалистом по бизнес-анализу в каком-то конкретном направлении, кто-то хочет заниматься BI-проблемами... Это все существует, другое дело — знаете, как в Гугле делается промоушн? Там, чтобы быть promoted, ты должен об этом заявить. То есть, если ты об этом никому не скажешь, то ничегоне произойдет, то есть должна быть инициатива. И, в принципе, не потому, что мы такие умные, а потому, что мы такие инженеры были в свое время, и кадровая служба была немножко недоразвита, сейчас мы вкладываем очень много усилий в то, чтоб этот недостаток свести к минимуму.

Если кто-то хочет действительно что-то поменять, понимая, что нельзя что-то сделать мгновенно, то он придет и своему менеджеру об этом скажет. И понятно, что это не мгновенное решение и просто так не произойдет за 2 недели или за месяц, но это всё реальные вещи, это происходит. Люди меняют направление, люди переходят — кто-то из тестирования переходит в бизнес-анализ, кто-то из бизнес анализа переходит в проджект-менеджмент, если кто-то хочет реально стать инженером — это тоже возможно, просто учиться гораздо больше нужно. Кто-то переходит из решения back-end задач во front-end задачи, всё это существует. Кто-то хочет посмотреть, как работает софтверная компания в Америке или посмотреть изнутри, как работает финансовая корпорация в Англии — всё возможно, просто, как и во внешнем мире, для этого нужно приложить усилия.

Из зала: Фактически, ваша компания ивестирует в нашу страну. Возможен ли вариант обратный — что крупные бизнесмены украинского происхождения — из металлургической отрасли, угольной и т.д. — будут инвестировать в такие компании, как EPAM? Например, недавно была конференция в Донецке, и там прозвучала такая идея (там просто нет крупных компаний типа вашей), что местные бизнесмены должны засыпать буквально деньгами такие компании, как EPAM и прочие компании из первой пятерки, чтоб они открыли офис в Донецке — то есть финансировать открытие и на первое время поддерживать — возможен такой сценарий? Если к вам с этим придут украинские бизнесмены — вы будете с ними разговаривать?

— Ну, во-первых, чтобы инвестировать в EPAM, есть гораздо более простые средства сегодня — можно просто купить акции на открытом рынке. Во-вторых, вопрос, кому позволять инвестировать в себя или не позволять — это вопрос, не зависящий от того, хотим мы открывать офис в Донецке или нет. Вполне возможно, что нам надо рассмотреть вопрос открытия офиса в Донецке, но нам для этого инвестиции не нгужны, у нас деньги есть.

— Популярный вопрос, который у нас разным копманиям задают: почему вы не открыли офис в Ивано-Франковске, Донецке, Запорожье... Спрашивают у разных компаний, а ответ, наверное, один — нет специалистов?

На Украине уже достаточно много офисов, мы думаем, что нам пока хватает роста в тех городах, где мы находимся. У нас достаточно большие офис во Львове и Харькове, есть офисы в Днепропетровске и Виннице, то есть невозможно их открыть во всех местах. Если мы поймем, что какой-то из городов имеет серьезный потенциал, наверное, Юрий придет ко мне и скажет: «Давай, Аркадий, обсудим это».

Из зала: «А что местные люди должны для этого делать?»
— Для того чтобы компании открывали, прежде всего, там действительно должны быть люди. Если там есть достаточное количество специалистов... наверное, университеты должны быть.

-Кафешки хорошие, чтоб люди не уезжали в Киев попить нормального кофе, чтоб можно было это сделать в Донецке. И с интернетом.

— Ну, это можно и в офисе сделать. На самом деле, весь вопрос в специалистах. Города, в которые мы попали сегодня, они не случайные — там есть правильные университеты на сегодняшний день. Может быть, Донецк — правильное место, я просто не знаю.

— Если больше нет вопросов, я задам. Есть два вопроса из интернета на одну тему. Есть компании, которые работают как СПД, собираетесь ли вы переходить, брать людей в штат, и связано ли это с тем IT-законопроектом, который сейчас принимается?

— Как только станет ясно, в какой редакции этот закон примут, мы будем рассматривать этот вопрос. Есть вопрос, когда примут и что конкретно.

Из зала: «Так уже ж приняли!»

— Насколько я понимаю, в том варианте, в котором приняли, переход не имеет особого смысла, и этот вариант позволяет оставаться в том состоянии, в котором основное количество компаний, занимающихся технологиями, и остается. Другое дело, как я понял, там была поставлена задача изучить индустрию глубже, собрать метрики и потом сделать еще следующие уточнения. Вот этих уточнений мы и ждем.

Из зала: «Там, по-моему, есть пятилетний интервал. Год уже прошел...»

-Мы надеемся, что в течение этого интервала что-то примут, во всяком случае, с нашей позиции мы пытаемся объяснить всем людям, которые принимают эти решения, что нужно делать, чтобы Украина была конкурентной страной на мировом рынке, об этом мы говорили чуть раньше.

— А вот те условия, которые там предлагаются — пониженная процентная ствака, налог на прибыль, отчисления в Пенсионный фонд — если примут их в таком виде, как сейчас есть — насколько это уменьшит привлекательность Украины для EPAM? Там есть цифры, и для самих сотрудников, и для компаний...

— Это может просто остановить рост. На самом деле, компании, которые тут развиваются, как правило, достаточно серьезные средства инвестируют в подготовку кадров тоже — то, с чего мы начали разговор.

— А вот у меня еще был вопрос — чем отличаются люди, которые работают в Украине, России, Беларуси и Венгрии?

— В смысле — по уровню подготовки?

— Да, по уровню или по специализации, есть ли вообще отличия, есть ли какая-то динамика?

— Давайте я закончу. Где я там остановился... Да, если это произойдет, то какое-то количество клиентов перестанет работать с Украиной. Я, к сожалению, не готов отвечать детально, потому что у меня в голове нет точной информации, что произойдет, если примут закон в последней редакции — насколько это увеличит костовые факторы. Я думаю, что это повлияет на любой бизнес, имеющий отношение к IT, неважно, какой — продуктовый, непродуктовый, потому что многие продуктовые компании могут не выдержать нагрузки — это же всегда инвестиции.

Мы там не закончили разговор по поводу... Как у вас — Профит-шоу называется? по поводу конкретно профита продуктового бизнеса или сервисного. А инвестиции везде нужны, и как правило, инвестиции в продуктовые компании намного больше, потому что нужно ап-фронт это всё сделать. Это ударит практически по всем. Поэтому я надеюсь, что этого не произойдет и Украина решит, что она хочет, чтобы эта индустрия здесь развивалась серьезно.

— У меня есть последний вопрос, его задал ваш сотрудник, ваш менеджер: Are you happy?

— Да, я посмотрел даже, кто его задал. Миша, я happy! (смеется)

— Мы заканчиваем трансляцию, всем спасибо. Аркадий, спасибо за ответы.

Все про українське ІТ в Телеграмі — підписуйтеся на канал редакції DOU