Профит-Шоу XXVI: Алексей Шевченко и Максим Литвин, Grammarly

Гости Профит-Шоу — основатели компании Grammarly, веб-сервиса проверки грамматики английского языка. Речь пойдет об истории проектов команды, особенностях работы на западном корпоративном рынке, продажах студентам и университетам, важности раннего представления продукта и других интересных вещах.

00:45 Что такое Grammarly
04:20 Опыт работы с американским enterprise-рынком
25:40 Развитие Grammarly, переход от B2C к B2B
41:35 Что важно в отношениях двух фаундеров?
45:25 Советы молодым стартапам

Подписывайтесь на новые выпуски Профит-Шоу на YouTube, Twitter или Facebook. Аудиоверсия доступна на SoundCloud и iTunes.

— Всем привет, вы смотрите Профит-Шоу. Меня зовут Максим Ищенко, и сегодня наши гости — Алексей и Максим, основатели компании Grammarly. Очень здорово, что я наконец вас поймал вместе. Вы в Киеве не постоянно, и я оказался в Киеве случайно в этот день. Первое, что я хотел сказать о Grammarly: это первая в Украине компания, которую я хорошо знаю, с украинскими фаундерами, у которых директор является чистокровным американцем.

Расскажите в двух словах, что такое Grammarly, а потом у меня к вам будет куча вопросов.

— Grammarly — если просто, это самый лучший в мире веб-сервис, в котором любой человек может купить подписку и взять любой текст — академический, профессиональный, блог-пост, — нажать на кнопку «проверить», текст будет автоматически проверен на более чем 150 грамматических ошибок. На сегодняшний день мы с гордостью можем сказать, что это лучший в мире грамматический проверяльщик. У нас гораздо более глубокий уровень проверки, чем у любого из наших конкурентов, включая таких монстров, как Microsoft.

На самом деле, мы начинаем с грамматики, но по большому счету наш фокус и наша большая цель — это вообще весь письменный английский язык, потому что более чем миллиард человек по всему миру сегодня учат английский, и есть очень большой диапазон сервисов, которые можно дать людям с точки зрения письменного языка, потому что практически вся конкуренция сейчас концентрируется вокруг разговорного языка и изучения языка в целом. Собственно, мы чуть ли не единственные, кто ставит перед собой цель улучшать письменный язык, и, соответственно, диапазон вещей, которые мы можем делать с письменным языком, весьма широк для этого миллиарда человек.

— Я хотел бы дополнить еще, что в принципе мы фокусируемся не столько на изучающих английский язык, сколько на тех, кто использует его. Людей, активно изучающих английский, не так много. Его изучают для того, чтобы поступить в университет, для того, чтобы продвинуться по работе или для того, чтобы начать заниматься международным бизнесом. Потом, доходя до определенного уровня, люди перестают его изучать, но продолжают активно использовать. И вот Grammarly — это продукт, который фокусируется на этих людях, которым нужна помощь в обеспечении качества их языка. Предположим, человек пишет имейл или документ, который будет опубликован где-то или отправлен клиенту. У него есть выбор: проверить документ самому, что займет у него несколько часов времени, а качество будет сильно варьироваться в зависимости от его навыков и его внимательности. Либо потратить в несколько раз меньше времени в Grammarly с гораздо более уверенным уровнем качества, улучшить грамматику в документе.

— Есть еще встроенная грамматика, но я в Grammarly пока не хочу сильно углубляться, потому что у нас программа для предпринимателей, и основная задача шоу — это история проекта и почему вы делали то, что вы делали, что получалось, что не получалось. Я знаю, что Grammarly — это не первый ваш проект, что-то у вас было до этого. Что было до Grammarly и с чего все начиналось, скажем так.

— Grammarly — это наша вторая компания. Мы начали Grammarly в 2009 году. Мы с Максимом вместе учились здесь в Киеве в христианском университете.

— Какой университет?

— Международный христианский университет. Не слышал о таком? На самом деле, очень хороший. Кузница кадров была в свое время.

— Да, кузница кадров. Один из первых англоязычных университетов в Украине. Если не первый.

— Ну наверное, первый, да.

— В принципе, интересен был тем, что собрал довольно интересных людей. На кого мы из своих однокурсников не посмотрим — все чем-то интересным занимаются.

— Ну это было достаточно давно, лет 12 как закончили. Идея первого нашего стартапа родилась во время обучения. Мы учились на английском, соответственно, писали сочинения тоже на английском. Это был 2000-2001 год, тогда как раз Интернет только зарождался, и мы им тоже активно пользовались. И мы, студенты увидели, что вокруг нас для некоторых классов, например, таких как American writers, вокруг все списывают. Вот просто идут в Интернет, берут сочинение и сдают его преподавателю, который сам не знает, что такое Интернет и, соответственно, не может даже предположить, что можно так списать. Люди получали хорошие оценки за это. Мы видели это происходящее вокруг нас, а сами мы были очень честными студентами.

Мы посмотрели что можно с этим сделать — то есть, по большому счету, это была такая реальная проблема, которою мы видели и пытались найти решение. Это было в Киеве. И в 2002-2003 гг. мы начали работать над системой проверки оригинальности документов на плагиат. Этого рынка практически еще не было нигде в мире — была одна компания в Калифорнии, которая примерно в то же время начала заниматься этой проблемой. Мы сделали технологию, мы стали пытаться ее продавать. Я и Макс. Он кодил в свое время.

— Да, я буквально до 2002 года кодил. И, в принципе, первый наш проект практически полностью написал я, кроме серверной части. Изначально компания состояла из трех человек: я, Алексей и наш сисадмин.

— И мы столкнулись с проблемой: у нас есть технология, которая конкурентна, которая может продаваться по всему миру, а проблема была реальной. У нас было несколько пилотных клиентов — в Сингапуре, в Америке. Мы столкнулись с проблемой: если у тебя есть технология, которою ты пытаешься продать Гарварду, Стенфорду и другим лучшим университетам в мире, это очень тяжело сделать из Украины. Соответственно, примерно в то же время мы начали думать о продолжении нашего образования. И Макс поступил в Америку, в Университет Вандербильта в Теннесси. А я двумя годами позже поступил в университет в Торонто, на MBA. И тогда же мы постепенно развивали эту компанию; она была в таком полусонном состоянии, потому что это было тяжело делать из Украины. И мы переехали в Торонто и тогда сделали нашу первую компанию, Mydropbox.com. Это было еще до Дропбокса.

— На самом деле, мы начали развивать компанию еще в 2002-2003 гг., то есть начали пытаться активно продавать. Но попытки эти были не очень организованными, потому что только я был в Штатах и я параллельно учился на MBA — это full time, и это очень тяжело, особенно для человека, который в первый раз погрузился в эту культуру. И возраст у меня был на 7-8 лет младше, чем средний возраст студентов в этой программе, поэтому приходилось много работать. Так что много времени на продажи не оставалось. Но мы уже тогда начали диалог с очень серьезными компаниями, с тремя из первых пяти издателей книг, и поняли, что за этим что-то есть и что можно развивать этот бизнес.

— То есть, пришел чек на 10 тысяч от какого-то университета?

— Ну, нет. Вот на момент понимания того, что есть рынок, это был не чек от университета, это была поездка на конференцию. В самом начале 2004 года я поехал на американскую конференцию по образовательным технологиям просто посмотреть, поговорить с людьми. И я начал ходить среди людей и просто рассказывать, что мы предлагаем, и собрал десятки карточек людей, которые хотели это попробовать и купить.

— Очень интересный момент, извини, что перебью. Сейчас очень много говорят о методологиях: lean, customer development. В принципе, много есть ресурсов, которые могут рассказать о том, как построить consumer startup, то есть, B2C, как постепенно наращивать, пытаться найти своего клиента и делать это достаточно недорого.

Соответственно, если это B2B-стартап, то априори нужно искать внешние деньги, сразу пытаться масштабировать с первого дня. А мы с самого начала нашей работы никогда не брали внешних денег, всегда bootstrapped, то есть мы всегда делали все за свои деньги. Для нас основным моментом, где мы поняли, что у нас есть рынок, была поездка на конференцию и разговор с максимальным количеством людей.

Если ты хочешь построить B2B-компанию и продавать enterprise-лицензии, то только поездки на максимальное количество industry events может дать тебе понять, есть ли у тебя перспектива. Потому что другие методики и метрики здесь работают хуже.

— Я ехал с большим сомнениям. Я понимал что это кому-то нужно, но я ехал с сомнениями в том, можно ли это сделать. Все-таки это 2004 год, украинских стартапов нет, особенно таких, которые работают на западном рынке активно и напрямую, плюс это университеты, которые отличаются некоторым снобизмом (у многих просто человек с акцентом вызывает подозрение), плюс мой возраст. Много было факторов, которые заставили сомневаться в том, что это получится. И тут просто приходишь на конференцию — и ничем ни хуже, чем человек, стоящий в будке и продающий свой продукт, начинаешь людям просто рассказывать о своем продукте и они говорят «Давайте свяжемся, давайте посмотрим, как оно будет работать для нашего университета».

Моментом истины было то, что очень серьезно заинтересовались тогда издатели книг. И мы поняли, что нужно их прорабатывать.

— Издатели?

— Издатели учебников.

— Они тоже хотели проверять их на плагиат?

— Не совсем. Учебники все достаточно хороши и поэтому они все, в общем, одинаковые. И чтобы отличится как-то, издатели книг добавляют к учебникам какой-то software. Тогда это только зарождалось (сейчас это делают практически все), и они думали, что бы добавить к своим книгам. А что как не проверка на плагиат может хорошо пойти с книгами по английскому или истории — любым предметам, по которым студенты будут писать большое количество письменных работ? И после этой конференции мы поняли, что нужно из этого делать бизнес.

— Итак, в начале 2004 года вы поняли, что что-то в этом есть, у вас были какие-то пилотные контакты. И что случилось в следующие два-три года, как вы развивались?

— Следующие два с половиной года мы строили свой бизнес. Я учился, Максим работал full time. Это было в Торонто. То есть, я пытался делать full-time и то, и другое, это было сложно. Макс был CEO компании на тот момент. Нас в начале было двое в Северной Америке, в Канаде. Потом мы начали брать продавцов на part-time. Но нас всегда было не больше 5-6 человек в Северной Америке, а здесь, в Украине, наша команда была порядка 12-15 человек.

— У вас, получается, уже были деньги от университета?

— Да, мы продавали лицензии. Мы сами научились тому, как это делать; кроме того, поскольку внешних денег мы не брали, нам тяжело было масштабировать даже продажи. Продавали сами, на коленках, по большему счету. Продавали таким достаточно большим университетам, как Northwest в Чикаго или Arizona State Universty, достаточно большой университет в западной части США.

— Алексей говорит, что мы продавали на коленках. На самом деле, мы думали, что продаем на коленках, но как оказалось потом, мы в принципе делали то же самое, что делают все остальные компании. Мне кажется, у украинских компаний есть ощущение, что они делают что-то не так хорошо, как делают западные компании: что-то у них не так, чего-то им не хватает, что-то им нужно выучить, какой-то секрет узнать. Ничего подобного нет. У нас было это ощущение наверное до 2007 года — что «они» делают что-то лучше. Что они что-то знают, чего не знаем мы. Особенно в области продаж. В области софта, разработки мы не сомневались, что мы на уровне. А вот в области продаж и работы с клиентами мы все время думали, что мы делаем что-то не так. Потом произошел наш exit, и после этого нам удалось поработать в Blackboard, которая является крупнейшей компанией на рынке образовательных технологий, поработать с их продавцами, с их различными отделами — и понять, что мы делали все правильно.

— То есть, вас купил Blackboard в 2007 году?

— Да.

— Зачем вам это надо было? Что у вас такое было, чего у них не было?

— У нас была технология, плюс у нас был бренд. Он был небольшой, но с очень хорошей репутацией. Наши клиенты нас любили, рекомендовали своим друзьям, и половина наших продаж получилась просто потому, что человек, который пользовался нашим продуктом, делился впечатлениями со своими коллегами из других университетов. Другой университет присылал нам запрос — сколько это стоит, дайте нам попробовать и так далее.

Отчасти мы взяли интерфейсом.

— Зеленая кнопка?

— Не совсем. В университетах очень сильное сопротивление новым технологиям. Нужно понимать особенности своего клиента. И мы понимали, что преподаватели в университетах очень не хотят изучать что-то новое. Изучать — это дополнительная робота. В будущем, когда они научатся этим пользоваться, это сэкономит время, но изначально для них это дополнительная работа, за которую не платят, которая может свалиться им на голову и забрать их свободное время.

Поэтому мы пошли по пути минимального обучения преподавателей. Им ничего не нужно было учить. Как мы это сделали? Мы скопировали Blackboard. Мы взяли их интерфейс и перенесли в наш продукт. Это все было легально, потому что мы были членами Blackboard Developer Network. Blackboard — это система онлайн-образования, которая используется сейчас в половине университетов в Штатах, если не больше.

— И они же вас купили?

— Они же впоследствии нас купили, да. Но началось все с того, что мы сделали интерфейс нашего продукта очень похожим на Blackboard, и поэтому преподавателям, которые использовали эту систему, ничего нового учить не приходилось. Они сразу садились, начинали пользоваться, они не звонили в саппорт, они не жаловались, они не требовали никаких дополнительных уроков для своих админов. Админы были счастливы, они рекомендовали это друзьям.

— Письма кому-нибудь приходили от юристов Blackboard?

— Нет, я же объяснил, что мы были их партнером, и, соответственно, наоборот, они предоставляли нам все интерфейсные библиотеки. То есть, они хотели, чтобы наш продукт был похож на их продукт и максимально с ними интегрировался. Мы пошли по пути полной интеграции, то есть, ты даже не замечаешь, как переходишь из одного продукта в другой. И это выстрелило.

— Я возвращусь к вопросу, почему мы продали технологию Blackboard. Одна из причин была в том, что нам интересно было посмотреть масштаб. Мы строили компанию сами, мы не брали внешних денег. Все было достаточно небыстро вначале, но потом, когда мы поняли, что продаем уже большим университетам, нам стало интересно, что будет дальше. Пути было два. Либо масштабировать компанию самим, либо присоединиться к лидерам. Соответственно, мы пошли по второму пути. Буквально за несколько месяцев мы получили доступ к миллионам студентов. Это было круто, это было интересно попробовать, достаточно ново для нас. Для нас масштаб был важен и интересен, а понять, что мы сделали что-то нужное 10 миллионов человек, — это круто.

— Еще раз история. В 2007 г. вас купили, в 2009 началась Grammarly. Два года провели с Blackboard? Какая была сумма?

— Мы не имеем права говорить о сумме, но она была относительно небольшой. Blackboard была на тот момент публичной компанией, и они сумму решили не объявлять. У любой публичной компании есть определенная сумма, ниже которой подробности сделок можно не разглашать. Это зависит от капитализации компании.

— Так вы эти два года провели с Blackboard или ничем не занимались?

— Покупка нашей компании включала набор услуг по более глубокой интеграции нашего продукта, передаче знаний и технологий, которые наша команда должна была предоставить Blackboard.

— То есть, был lock-in?
— Да, lock-in был отдельно для меня (2 года) и отдельно для команды (чуть больше года). Контракт был довольно жестким, но мы пошли на это, потому что, объективно, компания была не заточена под продажу, когда мы ее продавали. Нам так удобно было.

— То есть, был потенциал, но он не был раскрыт, потому что технологии продаж не было?

— Я не совсем имею это ввиду. Потому что для Blackboard perceived risk покупки подобной компании был довольно высоким: что компания находится в Канаде и в Украине, а Blackboard находится в Америке, то есть, это международная сделка. Плюс не все подробно документировано, потому что мы развивались довольно быстро и просто не отвлекались на подобные вещи, а для больших компаний это важно, и т.д.

— Это еще и был урок, это была ошибка, которую многие стартапы делают. У любого стартапа задача — двигаться быстро. Когда стартап дорастает до какого-то масштаба, когда, например, Гуглу интересно его купить. А потом смотрят на его документы — и очень часто видят там полный хаос. Так было и у нас: мы в принципе не задумывались об этом, потому что мы сначала выживали, потом быстро росли, а потом поняли, что нам нужно реально наводить порядок.

— У нас был выбор: либо нанять кучу консультантов, адвокатов и т.д., которые бы нам это все причесали и привели в порядок, и потом продаваться, либо продаться сразу, но с условием, что мы обещаем, что все будет работать так, как мы сказали, и дать финансовые гарантии. Мы выбрали второй вариант, потому что нам тогда казалось, что это будет быстрее и проще. Мы не хотели связываться с консультантами, юристами и так далее.

— И вот был 2009 год, когда мы начали Grammarly. По контакту Макс должен был отработать 2 года в Blackboard. Буквально день в день, когда закончился его контракт, он упаковал вещи и уехал с Вашингтона, где находится главный офис Blackboard. Приехал в Торонто — и тогда же мы начали Grammarly.

— А зачем вам Grammarly, зачем вы его начали?

— Счастье не в деньгах, а в том, чтобы делать красивые вещи, которыми пользуются миллионы людей в мире.

— Расскажите мне, какой был процесс рождения идеи. Вы как-то обсуждали, чем заняться — скажем, мобайлом, Интернетом, образованием?..

— Ну, область была очевидна. Мы просто продолжали копать ту тему, в которой мы были до этого. Мы неплохо разбирались в рынке образовании, и Макс, два года проработав в Blackboard, еще глубже копнул в то, что нужно университетам — не B2C, а B2B.

Изначальной идеей Grammarly была аналогичная технология, которая учит людей письменному языку автоматически, алгоритмически, мы тоже планировали продавать лицензии университетам. Мы запустились под другим названием, продукт назывался Sentence Works. И порядка 6–10 месяцев мы били в эту точку. У нас был продукт, который работал и нравился пилотным клиентам, но мы хотели себе доказать, что есть рынок достаточно интересного размера и спрос именно в B2B-сегменте.

Мы ездили снова на конференции, мы говорили с большим количеством людей и мы увидели, что интерес есть, и университеты готовы за это платить для студентов. Но мы опять же столкнулись с тем, что enterprise — это достаточно медленный цикл принятия решений. И в это же время мы искали, куда еще можно применить технологию, которую мы сделали, этот классный алгоритм, который проверяет текст и находит грамматические ошибки в нем. Просто экспериментально мы начали играться и B2C, мы сделали несколько тестов, и поняли, что люди понимают, что это такое, и готовы на это платить сами. Причем в достаточно хорошем объеме, и в итоге на определенном этапе это стало нашей приоритетной бизнес-моделью.

До конца 2009 года мы практически полностью деприоритезировали B2B и стали consumer-компанией. То есть, мы сделали новый бренд — тогда родился Grammarly, и мы начали постепенно растить тот продукт, который есть сегодня.

— На самом деле, рождение Grammarly проходило в два этапа, потому что сначала мы увидели, что есть B2C-рынок, но мы увидели своих студентов.

— То есть вы ожидали, что ваша аудитория будет студентами?

— Да. Мы продавали университетам напрямую, университеты покупали, и мы увидели, что часто принятие решения для университета занимает год-два. Студент же принимает решение просто мгновенно на месте. И мы начали продавать продукт студентам. Пошел довольно серьезный спрос. Но потом мы провели очень интересный эксперимент: мы начали смотреть на e-mail домены наших клиентов. И мы увидели там адвокатские компании, банки, публикации, газеты, блоги и так далее. Это не студенты, это профессионалы. Они пишут, потому что это их работа. И тогда мы сделали вторую итерацию Grammarly, которая была уже ориентирована на широкий рынок, а не только на студентов.

— В последнем Профит-Шоу с Русланом Синицким он рассказывал, что у них была одна технология, но после столкновения с реальностью рынок и пользователи менялись очень сильно.

— Это очень правильный процесс: когда ты делаешь что-то новое, трудно понять, кому оно нужно, пока ты его не покажешь. Нужен прототип, нужен продукт, который нужно предлагать как можно большему количеству людей, чтобы посмотреть, что они будут с ним делать. И те люди, которые будут делать с ним больше всего, и те, которые будут больше всего им дорожить, — в их направлении и двигаться.

— Можете поделится какими-то урокам, ошибками или просто пониманием некоторых вещей?

— Наш первый урок — выпускать продукт нужно как можно скорее. Инстинкт разработчика — это «еще не готово», «я не готов показать продукт миллионам людей». «Вот я его покажу, они увидят, не понравится, они больше никогда не придут, мой шанс потерян!»

Это не так. Мы долго откладывали выпуск, но в конце концов все-таки решились просто для того, чтобы подкрепить себя морально, убедиться, что оно работает. И это нам дало огромный толчок. Мы сразу поняли, на что смотрит пользователь, что заставляет пользоваться продуктом. Мы получили огромное количество информации, которую мы из себя бы не выдавили никаким образом. Я даже немножко жалею, что мы не выпустили продукт еще раньше, еще более сирым, еще более минимальным, но раньше. Тогда мы сильнее выкладывались, потому что мы раньше получили бы feedback от пользователей и уверенность в том, что это нужно.

— Ещё один урок — не бояться. Нужно просто делать то, во что ты веришь. Со временем ты больше всего переживаешь о несделанном. Если ты в определенный момент думаешь, что пришло время делать определенный продукт, ты веришь и знаешь, что он будет нужен миллионам людей, нужно садиться, собрать команду, которая поможет тебе это сделать, и идти к людям, которые будут потенциально пользоваться этим, к людям, которые помогут твою мечту превратить в реальность.

Мы вот в определенный решили делать эту компанию — Mydropbox. Это было достаточно неочевидное решение. Для двух ребят, которым чуть больше двадцати лет, пытаться что-либо продать Стэнфорду... Сейчас в ретроспективе это нереально, сумасшествие.

— Теперь у вас новые ошибки, правильно?

— Да, теперь новые ошибки. Я думаю, Алексей раскроет эту тему лучше на встрече в Клубе продакт-менеджеров. Очень важно комбинировать интуицию и реальные данные. Когда у нас не было клиентской базы, мы действовали чисто на интуиции. Новый продукт, новая сфера, примеров никаких нет — просто делаешь то, что makes sense. Потом, когда у нас появилось большое количество клиентов, мы стали тестировать. Вносили изменения и смотрели, как это воспринимает рынок. Мы начали активно тестировать, но поняли, что тестирование само по себе тоже не работает. Интуиция, как и тестирование, работает, но не всегда. А вот их комбинация — это очень важно. Нельзя сильно перегибать палку в одну или другую сторону.

— Ещё в Grammarly с первых дней было важно зацепиться за какого-то платящего клиента. Чтобы понять, кто способен за это платить. Если зацепиться за какое-то количество людей, это всегда отличное начало. Думая о идее, нужно всегда думать, кто тот первый человек, который даст за это деньги. Их не должно быть обязательно много с первого дня, потому что потом можно все это можно масштабировать — то есть, customer development работает.

Большую часть денег, которую мы заработали с выходом, мы инвестировали в новую компанию, и, соответственно, у нас был всего один шанс найти этих платящих пользователей для того, чтобы потом масштабировать бизнес. В нашем случае это были студенты — это сезонный бизнес, и это было очень интересно. Можно начинать с малого, а потом наращивать больше — сейчас у Grammarly мене половины клиентов являются студентами. Наша большая задача — сделать продукт, который будет стоять на миллиарде компьютеров у людей, которые учат английский язык или так или иначе с ним работают. Это достаточно большой рынок.

— Алексей использовал термин «зацепиться за клиента», я хочу уточнить, что имеется в виду. Все люди понимают это по-разному, и многие понимают это гораздо более обще и высокоуровнево, чем оно есть на самом деле.

Как это делали мы и как это реально работает: например, я перевел номер саппорта на телефон у меня на столе. И когда звонили первые клиенты в саппорт, я их спрашивал, что они, почему пользуются продуктом, что они с ним делают, что им нравится и что не нравится. Конечно, сначала я решал их проблему, чтобы они успокоились, а потом, пока не бросят трубку, допытывался, кто они и почему пользуются продуктом. Нужно говорить с живыми людьми.

Были интересные истории. Например, женщина, которая занималась спортом, травмировала спину и пошла учиться, чтобы сменить профессию. Как совершенно взрослый человек, она к тому времени уже отвыкла писать сочинения, и ей было очень тяжело. И она купила Grammarly, чтобы проверять сочинения. И у нас сразу возникла мысль обратиться в учреждения, которые занимаются перепрофилированием специалистов — и это оказался огромный и хороший рынок, именно потому, что у взрослых практика письма атрофируется.

— Можете рассказать об отношениях фаундеров — как вы разделяете задачи, как вы решаете какие-то конфликты?

— Мы до сих пор пытаемся понять, как мы делим задачи.

— Мы долго приходили функциональному разделению, и в итоге делаем то, что у кого лучше получается и кому что больше что больше нравится. Таким образом мы максимизируем пользу от нас двоих и удовольствие от работы. Насчет конфликтов — сначала у нас была фаза, в которой мы пытались друг друга переубедить во всем и быть на одной волне, чтобы полностью у нас мнение было всегда одинаковое. Но потом мы поняли, что разные мнения — это очень хорошо. Потому что когда у вас одинаковые мнения, есть только одна идея, а когда разные — то есть две идеи, и одна из них всегда будет лучше, чем другая. То есть, у тебя есть потенциал придумать что-то лучше, чем бы ты придумал, если все думали одинаково. Поэтому сейчас у нас как таковых конфликтов практически нет, мы всегда принимаем идеи того человека, кто лучше информирован и лучше разбирается в определенной сфере.

— Можно добавить, что мы были друзьями, когда начинали компанию. Важен тот человек, с которым ты по сути проводишь большую часть дня вместе, переживаешь вместе, радуешься вместе. В первую очередь этот человек — продолжение тебя.

Положительные эмоции от нахождения вместе необходимы. Если люди раздражают друг друга на самом зачаточном этапе, то проблем будет очень много. И это будет увеличиваться, это всегда заканчивается большими проблемами. В первую очередь, нужно человека уважать, пытаться научится чему-то у него, чтобы друг друга дополнять. В тех успешных стартапах, которые я видел, обычно управляют два человека, а может больше. Гармония между этими людьми очень важна. Люди часто не могут жить друг без друга, не представляют, как это возможно.

— Еще очень важна это личная динамика. У всех людей есть спады и подъемы. И если ты работаешь в команде с кем-то, то часто эти подъемы и спады не совпадают, и это очень хорошо, потому что когда тебе все надоело или когда ты устал, есть кто-то, кто может подхватить все или тебя завести.

— У меня есть последний вопрос. В Украине сейчас модна тема стартапов. Вы можете дать какой-то совет в плане выхода на мировой рынок?

— Наверное, основной совет, который я бы дал, — пытайтесь решать реальные проблемы. Мы всегда отталкивались от этого, то есть, видели проблему, с которой сталкиваемся мы, и пытались найти решение. Для этого нужно знать и чувствовать эту проблему.

Если ты не очень хорошо знаком с областью, то перед тем, как начать что-то, лучше в ней глубже разобраться, потому что иначе это будет просто потраченное время. Это про поиск идеи.

А если есть идея и желание ее реализовывать, мне кажется, что формат, который я бы рекомендовал, это инкубаторы. И люди, которые могут помочь с оттачиванием этой идеи. Насколько я понимаю, в Украине появляются такие инкубаторы, они есть везде в Европе и Америке. Нужно быть уже готовым, что ты расстанешься с определенной частью компании в процессе, но то, что выходит в конце, — это готовый к масштабированию или как минимум к строительству фундамент. Я считаю это очень интересным форматом, и если бы мне сейчас было 20 лет и у меня была какая-то идея, я бы по этому пути пошел.

— Ещё очень важно не делать продукт для себя. Чаще всего, особенно когда ты делаешь продукт на западный рынок, ты не являешься типичным представителем клиентской базы. То, что ты считаешь хорошим, может быть не таким для твоих клиентов. Поэтому не стоит делать продукт, который нравится тебе и которым пользовался бы ты, а нужно делать продукт, который должен нравиться твоей клиентской базе. И, соответственно, стараться как можно больше о них узнать и больше сделать для них. Не попадайтесь в эту ловушку, думая, что то, что нравится вам, должно нравиться всем.

— Интуиция здесь тоже важна. Но на интуицию нужно накладывать определенного рода тестирование.

— Интуиция — но с точки зрения клиентов, а не себя.

— Спасибо всем нашим зрителям. Если есть какие-то вопросы, пишите в комментариях. Спасибо вам еще раз за участие в программе. До встречи!