«Когда мы запустились, на территории Украины было 100% пиратства». Топ-менеджеры Megogo — зачем развивают R&D-центр и почему строят инфраструктуру сложнее, чем Netflix
Мы продолжаем общаться с людьми, которые формируют украинскую ІТ-индустрию. В новом выпуске — разговор с топ-менеджерами мультимедийного сервиса Megogo: Иваном Шестаковым, директором по стратегическому развитию, и Дмитрием Мелковым, ІТ-директором компании.
Иван и Дмитрий рассказали DOU о специфике медийного рынка в постсоветских странах, о том, как работает компания, почему инфраструктура Megogo сложнее, чем у Netflix, и о попытке нанять DevOps-специалиста с зарплатой $15 000.
👉🏼Подписывайтесь на наш YouTube!
«Контент можно покупать: это не больно, не дорого и вообще это нормально»
Иван Шестаков: Мы начинали работать как онлайн-кинотеатр, потом были сервисом, в котором есть кинотеатр и телевидение. Сейчас занимаемся практически всеми видами медиа. Если чем-то еще не занимаемся, то в ближайшее время будем. У нас в разработке есть проекты, которые подразумевают даже текстовое наполнение.
Получилось так, что десять лет назад мы запустились сразу на территории 15 стран. Когда мы впервые приходили к правообладателям покупать права на контент, оказывалось, что они не знают, что за страна Украина, где она находится. Чтобы проще вступать в разговор, мы объясняли, что это ex-USSR, так было понятнее. И оказалось, что покупать права на территорию 15 стран не намного дороже, чем только на одну Украину. В то время у правообладателей не было такого четкого деления постсоветской территории на разные страны, как сейчас. С правами мы сразу покупали и все звуковые дорожки: грузинскую, казахскую, латышскую и другие.
Когда мы только запустились, на территории Украины было 100% пиратства. Из-за этого далеко не все правообладатели хотели продавать нам права.
Права на контент — это самая большая статья расходов. Мы тратим огромные суммы на их покупку, а после реализации контента часть денег тоже отдаем правообладателям. Это специфика бизнеса.
С такими правилами игры мы пришли на рынок, где практически никто никакого контента не покупал легально. Мы могли за $100 000 купить право на показ одного фильма, очень среднего по рейтингу, который к тому же был на всех файлообменниках. Конечно, у нас никто его не покупал, и инвестиции в покупку прав не возвращались.
Поэтому первые несколько лет, пока у пользователей не было привычки платить за контент, мы монетизировались там, где могли, — на рекламе. Запускали и платную модель: были фильмы, которые можно было купить поштучно. Но это были просто эксперименты.
Мы знали, что на рекламной модели такой бизнес, как наш, не работает нигде в мире. На ней могут зарабатывать пираты или те, кто занимается UGC-контентом, потому что им контент достается бесплатно. Но постепенно и мы, и другие игроки рынка стали продвигать идею, что контент можно покупать: это не больно, не дорого и вообще это нормально.
Мы больше верили в модель бизнеса с поштучными покупками контента, поэтому подписок у нас вначале не было.
Когда запускаешь на рынке что-то новое, странное, нужно найти аналог, к которому люди привыкли. Было глупо говорить пользователям о подписке, доступе к большой библиотеке контента, ведь это слишком длинный путь для них. Продавать «билет в кино», но по интернету — более понятно. Подписки у нас начали работать позже, примерно с
Если говорить о размере аудитории и доходах, то есть четыре самых крупных рынка, в которых мы работаем: Украина, Казахстан, Беларусь и Россия. У нас есть представительства и в других странах, например в Молдове, Латвии, Грузии, но по количеству людей, с которыми мы работаем, эти рынки гораздо меньше.
Наш продукт — один, мы его делаем в Украине. Но бизнес ведется в каждой стране отдельно, в своей локальной компании. Ребята должны чувствовать рынок и делать то, что больше подходит для их страны. В Украине же наша задача — развивать продукт, делать его качественным, чтобы конкурировать со всеми, включая нелегальные ресурсы.
«Человек что-то включает, ему нравится картинка, звук, и он просто зависает, примагничивается к экрану. Ему все равно, что смотреть». О том, как люди выбирают контент
Иван Шестаков: На постсоветском пространстве нет большого количества эксклюзива, потому что это не выгодно, он не окупается. Эксклюзив — это скорее то, что добавляет веса сервису в глазах пользователя.
По всем нашим исследованиям, пользователю не очень важно, что смотреть. Он приходит в тот сервис, который полюбил, где ему комфортно. Потом уже сервис должен выбрать и предложить пользователю контент.
Мы покупаем огромное количество контента, даже несмотря на то, что часть его не окупится. Например, понимаем, что «Звездные войны» все уже по 300 раз посмотрели. Но, если их нет на платформе, ты уже немножко «недосервис». Таких единиц контента, которые должны быть, много.
Хотя, с другой стороны, Netflix прекрасно себя чувствует и без таких старых тайтлов.
Все это тонкие материи: насколько аудитории комфортно и понятно пользоваться сервисом и насколько мы сможем найти то, что стоит показать людям. Это выстраивает отношения между платформой и пользователем.
Дмитрий Мелков: Megogo — это сервис для ежедневного времяпровождения. Каждый день смотреть эксклюзив невозможно. Рано или поздно все фильмы, сериалы, о которых говорят люди вокруг, вы пересмотрите. Хочется просто провести время или включить детям мультики. В этот момент мы начинаем бороться за внимание пользователя, ведь он выберет то, что ему проще: посмотреть Megogo, запустить игру, потыкать в планшет или позависать в телефоне.
Я считаю, что мы целимся в ленивую аудиторию
Это мое личное мнение. На наших рынках, где есть торренты, пиратские сайты, с которыми практически никто не борется, если человек захочет что-то посмотреть, он может загуглить и найти этот контент за пять минут. Но люди хотят, чтобы это было просто, легко и удобно: вывести фильм на свою хорошую технику, дать ребенку посмотреть мультик здесь и сейчас, позвонить маме и посоветовать хороший сериал. По телефону мама через пять минут поймет, как найти сериал на Megogo. А если объяснять ей, как скачать торрент, она может с этим не справиться.
Если появляется новинка, например «Дюна», всем кажется, что без нее невозможно жить. Конечно, хорошо, имиджево, если у нас есть этот фильм и люди его посмотрят. Но по внутренней статистике мы видим, что только маленькая прослойка людей смотрит эти новинки.
В какой-то момент мы обнаружили, что пользователи лучше смотрят фильмы с середины, как по телевизору. Человек что-то включает, ему нравится картинка, звук, и он просто зависает, примагничивается к экрану. Ему все равно, что смотреть. Потом идет другой фильм, что-то еще. Если не нравится — переключает дальше.
Человек не хочет смотреть начало фильма, титры и введение. Ему нужно сразу в середину, когда там уже «пекло». Когда мы увидели, что это срабатывает, развили это в большой продукт. Мы запустили 90 своих плейлистов, которые создаются автоматически. Для пользователей это выглядит как телевизионные каналы. Человек переключает вверх-вниз между каналами и попадает на эти плейлисты, на середину фильмов. Людям это нравится, есть много просмотров.
«R&D — это островок творчества». О том, почему компания не может работать без R&D-команды
Дмитрий Мелков: В ІТ-части Megogo работает 150 человек. Если посчитать грубо, у нас примерно 35 сервисов, 35 квадратиков бизнес-логики, через которую проходит сигнал в зависимости от разных условий. Соответственно, много департаментов, каждый из них отвечает за свою часть работы.
95% программного обеспечения, которое мы используем, наше. Я рад был бы покупать чужое ПО, не тратить на это силы, но по факту все делаем сами.
Еще два года назад мне репортили все проджект-менеджеры всех департаментов, 15 человек. Потом СЕО компании решил сделать реорганизацию: в отделе разработки появился мидл-менеджмент, и теперь мне репортит
У нас есть operation-департамент, команды CDN, R&D, продуктовые дизайнеры и отдел, который занимается дата-аналитикой.
R&D-направление — одно из моих любимых. Этот департамент работает два или три года. Здесь люди делают разные вещи, которые, возможно, появятся через год-два в Megogo. Исследуют новые технологии или создают новые продукты.
Бизнес не смотрит в технологическую сторону и не знает, например, что происходит в мире encoding, какие новые фреймворки появляются и для чего. То есть какую-то задачу бизнес не сможет нам поставить. Нужно самим ее взять, разобраться в этом.
50% проектов R&D-команды запросто может делаться «в стол». Но когда получается что-то заметное, интересное, мы делаем демку для бизнеса, собираем продуктологов, аналитиков — всех, кому интересна эта разработка. Возможно, она поможет в проектировании новых фич. Затем откладываем проект «на полочку». Он может полгода-год лежать там и ждать, когда понадобится.
Сейчас наша R&D-команда стала наполовину продуктовой, потому что часть продуктов, которые родились здесь, ушли в бизнес, и бизнес начал ставить на них задачи.
Помимо основной команды, мы планируем в каждом из департаментов сделать маленькие R&D-команды. Внутри департаментов будет ротация, возможность переключиться с рутинной работы, позаниматься интересными штуками.
Почему компания не может работать без R&D? С одной стороны, это островок творчества. Но из него все равно 50% проектов уходит в бизнес. Это то, что бизнес не придумает, потому что тоже весь в рутине. С другой стороны — это инструмент, чтобы люди оставались в компании.
В 2021 году я проанализировал: ряд технологических сдвигов в компании произошли благодаря ребятам, которые пришли к нам из-за R&D. Бывает, приходят люди и говорят, что рутина им не интересна, но им интересно заниматься новыми технологиями. Они понимают, что нигде, кроме R&D-отдела, не получат такого опыта. Кто тебе даст порулить атомным реактором, если ты пришел с улицы? Также специалисты понимают, что, если появляются признаки выгорания, необязательно искать новую работу. Можно прийти в R&D-команду, переключить свой мозг, заняться чем-то другим. В итоге получается еще и что-то полезное для бизнеса.
В R&D-департаменте у нас примерно 15 человек. И в каждом отделе есть
Иван Шестаков: Критически важно, чтобы в компании, которая хочет оставаться инновационной, был R&D-департамент и чтобы он занимался разными вопросами, в том числе бизнесовыми.
Как бизнес мы постоянно экспериментируем: с разными рынками, продуктами, медийными форматами, аудиториями. То есть R&D есть и в разработке, и в бизнесе. Это источник развития. Мы черпаем оттуда ресурсы, которые не получили бы, если бы просто все время выполняли операционные задачи.
Дмитрий Мелков: Каждую неделю мы проводим встречу топ-менеджеров (синхронизируем всю работу) и митинг roadmap, где обсуждаем то, чем занимаются разработчики и продуктологи в данный момент. Там всегда можно что-то подкорректировать, задать вопросы. Моя задача — слушая, о чем бизнес между собой говорит, понимать, куда это рано или поздно приведет. Я должен понять, какие технологии могут посмотреть R&D или продуктовые команды, чтобы в то время, когда придет задача, уже быть готовыми.
«Нам хочется делать простой продукт, где все просто и понятно, но, к сожалению, мы не можем себе этого позволить». О том, почему техническая инфраструктура Megogo сложнее, чем инфраструктура Netflix
Иван Шестаков: На внутренних презентациях для всей компании Дима Мелков каждый год показывает один слайд: техническую инфраструктуру Netflix и нашу. Наша инфраструктура на порядок больше и сложнее. Мы не знаем ни одного медиасервиса в мире, который по сложности и по комплексности выполнения задач пользователя был бы похож на Megogo.
Нам хочется делать продукт, где все просто и понятно, но, к сожалению, мы не можем себе этого позволить. Один простой продукт, одна модель монетизации на еще не вполне развитых медийных рынках не смогут себя окупить. В Megogo все стало расти, когда мы начали связывать разные продукты в одну экосистему.
Дмитрий Мелков: Если в Netflix тысячи разработчиков, то у нас всего лишь
Иван Шестаков: Сложно сказать, каким будет Megogo через 10 лет. Мы меняем стратегию каждый год. Можем развернуться и пойти в другую сторону, когда понимаем, что нам точно не туда. Думаю, мы бы не выжили или не ощущали бы себя на медийном рынке так, как сегодня, если бы продолжали гнуть одну и ту же линию, несмотря ни на что.
Думаю, на Megogo будет появляться все больше медийных проектов. Я верю, что мы сможем построить крутой образовательный продукт. Сможем пойти в гейм-девелопмент и делать классные игры: для семейного досуга, сетевые и так далее. И верю, что пока мы сильно недооцениваем текстовые медиа.
Рынок постоянно меняется. Никто не мог предусмотреть, что будет пандемия, локдауны по всей планете. Раньше это казалось чем-то невероятным. Все наши пользователи любят смотреть новинки кино. Но из-за локдаунов мы столкнулись с проблемой, что у нас нет новинок, которые можно показать людям. За два года вышло всего лишь несколько стоящих релизов. Все остальное — среднее. Очень много релизов отложено. Пришлось пилить другие продукты, которые заменили бы выпадающий. Мы активно нырнули в спорт, аудио и смогли все выровнять.
Дмитрий Мелков: Если говорить про
Сейчас мы пытаемся поддерживать и создавать опенсорс-проекты. Планируем организовать хакатон, чтобы ребята, которые хотят сделать что-то свое, и мы как компания, которая знает весь этот рынок, понимает, какие могут быть острые углы, могли делать коллаборации.
«Микросервисная архитектура развязывает руки в выборе технологий». О стеке технологий
Дмитрий Мелков: Изначально Megogo создавали на PHP и MySQL. Я присоединился к команде через год. Компания была что-то вроде стартапа, где только-только сварганили первую страницу.
Мы работали в рекламной модели, соответственно, чем больше трафика «наливалось» на странички, тем больше денег зарабатывала компания. Нагрузки сильно прыгали, и PHP был к этому не готов. Поскольку все было сделано очень быстро, мы падали через день.
В тот момент, когда я присоединился к компании, у нас было несколько команд. Была команда, которая создавала сам Megogo как кинотеатр, и команда, которая делала рекламный движок, чтобы крутить видеорекламу. Этим движком пользовалось несколько рекламных агентств в Украине. Он был написан на Java.
В какой-то момент мы поняли, что с PHP нам не по пути: не получалось сделать так, чтобы все росло. В результате взяли Java. Это был интересный опыт. Наверное, немногие рискнули бы его повторить. Те же люди, которые писали проект на PHP, на лету делали конвертацию, миграцию из монолита PHP в микросервисную архитектуру на Java, но так, чтобы бизнес про это практически не знал.
В итоге оказалось, что это было одно из правильных решений. Основные части в Megogo теперь работают на Java, и сейчас уже есть часть функционала на Scala, Kotlin.
Микросервисная архитектура развязывает руки в выборе технологий. Главное, чтобы была ответственность и больше чем три человека, которые разбираются в технологии, чтобы они могли обсуждать вопросы и поддерживать продукт. Поэтому каждый департамент у нас выбирает свой стек, команда отвечает за него и поддерживает работу.
«Мы поняли, что необязательно все идеи, которые приходят из бизнеса, реализовывать». О роли MVP
Дмитрий Мелков: В Megogo есть Ideas backlog. Все идеи, которые возникают у разных людей, записывают туда. Потом их оценивают по разным категориям: ценность для бизнеса, опасность для бизнеса, стоимость, насколько долго и сложно воплощать эту идею. Каждая фича, которая попадает в разработку, описана в трех видах документации — L1, L2, L3.
Этап L1 — начальный. Допустим, у сотрудника из бизнес-отдела появляется новая идея. Он кратко описывает ее в виде email-письма. На roadmap-совещании кто-то презентует эту идею. Все обсуждают и задают вопросы. Каждый топ-менеджер, исходя из своей зоны ответственности, аргументирует свое за или против.
Если идея крутая и все топ-менеджеры согласны с тем, что это стоит делать, проект переходит к продуктологам. Продуктологи пишут второй уровень документации (L2), более подробный: как этот проект взаимодействует с другими продуктами, на каких платформах фича будет запущена и как. Подключаются дизайнеры. Они рисуют прототип: как проект мог бы выглядеть. Продуктологи общаются с командами разработчиков, выясняют, как технически это сделать.
Обязательно делаем MVP: мы поняли, что необязательно все идеи, которые приходят из бизнеса, сразу реализовывать. Достаточно сначала сделать 10%, чтобы понять, это нужно кому-то или нет. Потом еще 10%. На этом этапе мы начинаем отрезать, откидывать ненужный функционал, идет торг, согласование всех моментов. Потратить время на этапе обсуждений гораздо дешевле, чем когда продукт уже в разработке. В конце концов получается MVP.
После этого проект идет в разработку. Там пишут требования L3, тогда к проекту подключаются тимлиды, проджекты и аналитики. На этом этапе прописывают подробные технические требования, оценивают, когда проект можно будет показать на демо.
За месяц до Нового года мы уже не берем в работу новые проекты. Дошлифовываем те продукты, которые есть. Новые проекты начинаются с середины января.
Наш пик просмотров — с Нового года до Рождества, но высокий трафик держится в среднем до начала марта, когда на улице теплеет. И снова начинает расти с октября.
Иногда по нашему трафику можно определять прогноз погоды: как только на улице дождь, холод, он растет.
«Я был бы рад, если бы то, что сейчас происходит в ІТ, распространялось на все сферы». О зарплатах
Иван Шестаков: Я не знаю, нужно ли нам идти в Дия City. У нас в компании есть огромный департамент, который занимается всеми финансовыми и правовыми вопросами. В этом плане у нас все хорошо. Но всех деталей, связанных с Дия City, я не знаю.
Дмитрий Мелков: В Megogo такая политика, что я не знаю всех подробностей, сколько денег и как мы платим людям. Если мне нужен новый сотрудник, я просто говорю об этом отделу рекрутинга.
ІТ-рынок сейчас изменился. Мне нужен был DevOps с опытом работы в кубере, который сможет заниматься всей нашей инфраструктурой. Два месяца назад ко мне пришел такой специалист и сказал, что хочет зарплату $15 000. Такое было первый раз в моей жизни: я думал, думал, ведь это уже заоблачная американская зарплата. В итоге мы решили, что возьмем этого человека к себе. Но оказалось, что у него было четыре оффера, и он выбрал не нас.
Но, вообще, у нас есть HR, отдел рекрутинга. На DOU мы видим, какие специалисты сколько получают, все разработчики тоже об этом знают. Соответственно, я говорю, например, что мне нужен Senior Java Developer. И в отделе рекрутинга понимают вилку зарплат этого специалиста.
Проджект-менеджеры работают в тесном контакте с командами, поэтому знают людей. Есть тимлиды, которые могут сказать, что специалисту нужно пересмотреть зарплату. Например, кто-то работал на уровне Middle и стал Senior. Бывает, что человек перешел в другую команду на другую роль: в этом случае пишут письмо, я его утверждаю и передаю в HR-отдел.
Да, я «собственник» этого бюджета. Но я не занимаюсь всей рутиной, выяснением, что человек из себя представляет. У нас есть ежегодный HR-процесс, где спрашивают мнение менеджера о сотруднике, смотрят зарплаты на рынке, когда гонорары повышались. Так определяют размеры зарплат специалистов. Потом я просматриваю имейлы, если все оклады подтверждены — хорошо. Если, например, финансисты не подтверждают чью-то зарплату, я иду выяснять, в чем проблема. Иногда объясняю, что это уникальный человек, мы не можем платить ему меньше. Мне все равно, сколько подобный специалист стоит на DOU, для нас он стоит столько-то.
Сейчас на рынке ужас, что происходит. Некоторые вакансии закрываются полгода. Но то, что касается зарплат, — возможно, так и должно быть. Жаль, конечно, что рынок так меняется только у разработчиков: я был бы очень рад, если бы то, что сейчас происходит в ІТ, распространялось на все сферы.
В Европе (например, в Германии) нет особой разницы, работаешь ты в ІТ или на скорой помощи. Уровень зарплат плюс-минус одинаковый. Особенно если ты специалист уровня Middle. Думаю, это честно. Ведь если специалист уровня Middle получает столько, сколько врач в больнице не получит никогда, — это странно.
«Сейчас мы исходим из того, что у человека, который устраивается к нам на работу, уже есть четыре оффера, и мы запрыгиваем в последний вагон». О найме специалистов
Дмитрий Мелков: Этапы, которые разработчик проходит при найме, меняются. Поскольку сейчас рынок «потряхивает», скорость принятия решений со стороны компании должна быть максимально высокой. Если раньше можно было повыбирать: назначить разработчику три интервью, дать тестовое задание, то сейчас все должно происходить проще и быстрее.
Когда у нас есть вакансия, мы понимаем, в каком она бюджете, и заказываем ее. Рекрутеры ищут контакты. Иногда вначале рекрутер задает кандидату пять вопросов. Если человек плюс-минус попадает в нужные ответы, эти ответы дают проджект-менеджеру, и он решает, продолжаем общение с кандидатом или нет.
Если мы понимаем, что кандидат — «звезда», его не нужно расспрашивать, на GitHub понятно, какой у него код, сразу делаем зум-интервью с проджект-менеджером и тимлидом команды, в которой открыта вакансия. Это собеседование и по техническим навыкам, и по софт-скилам.
Сейчас мы ввели практику записывать зум-интервью, чтобы человеку по три раза не задавать одни и те же вопросы. Если все нормально, запись интервью кидают менеджерам внутри компании. На скорости Х2 просматриваем разговор, определяем, подходит ли нам этот специалист.
Мы исходим из того, что у человека, который устраивается к нам на работу, уже есть четыре оффера и мы запрыгиваем в последний вагон. Поэтому все нужно делать максимально быстро, иначе не получим специалиста.
Все разработчики когда-то были джунами
У нас сложные ІТ-процессы. Онбординг специалистов может занимать полгода. Разобраться в том, как работает вся эта махина, сложно. Поэтому мы почти не берем в компанию джунов. Есть отделы, где 100% Senior-специалистов. Чтобы работать с начинающими, должен быть немного другой настрой. Когда все работают «на победу», нет времени общаться и менторить человека.
Но все же есть несколько отделов, где занимаются менторством. Например, отдел QA. Мне радостно на это смотреть: люди сидят в переговорках, им рассказывают теорию, у них даже есть тетрадки, в которые они что-то записывают. В итоге джуниоры превращаются в Middle и Senior-специалистов.
У нас была ситуация, когда девушка, которая работала в колл-центре, захотела перейти в разработку. Она стала джуном в отделе QA, а сейчас уже руководит QA-специалистами в Smart TV. Эта девушка понимает «боли» пользователей, она их выслушивала, отвечала им. Без специального профильного образования она очень толково подходит к работе, потому что знает продукт от А до Я.
Успех в карьере сильно зависит от ментора — человека, который будет с тобой заниматься. Мы хотели бы сделать школу Megogo в партнерстве с кем-то. На это нужно потратить время и усилия: набрать менторов, сделать программу, позвать джунов и научиться с ними работать. Но такой проект уже есть в планах компании.
Подписывайтесь на наш YouTube и не пропускайте новые выпуски!
Найкращі коментарі пропустити