«Один з епікфейлів — ідея піти в парламент». Співзасновник ELEKS Олексій Скрипник — про особисті помилки, нову світову кризу та сучасний ІТ-ринок

DOU продовжує серію розмов з людьми, які формують українську IT-індустрію. Цього разу ми поговорили з Олексієм Скрипником — головою ради директорів компанії ELEKS.

В інтерв’ю він розповів, як набирав геніїв у компанію на старті, які стратегічні напрями важливі для ELEKS сьогодні й чим сучасне покоління крутіше за його. Також поговорили про стан індустрії та її майбутні перспективи і конкуренцію на світовому ринку.

👉🏼Підписуйтесь на наш YouTube-канал і не пропускайте нові випуски

«Нашу молодь не сприймають як керівників, тому до шейхів їжджу я». Про структуру ELEKS, закордонні бізнес-юніти та офіси в Україні

В ELEKS сьогодні близько 2000 людей. З них у Львові 80%. У Києві офіс має під 300 людей, у Тернополі й Франківську по 150, у Польщі трохи менше, в Америці близько 50. В останній рік ми набираємо фахівців де завгодно. У Харкові вже є 40 співробітників, і вони просять там відкрити офіс. Тож сьогодні шукаємо локацію.

Колись пробували відкрити офіс в Одесі, та дійшли висновку, що ми фарбуємо з одеситами корабель з різних боків — ментальність інакша. Нам складніше працювати з одеситами, ніж з харків’янами. І для чого? В кожного міста є унікальна спеціалізація. Харків мені шалено подобається тим, що тут є багато кваліфікованих інженерів з великої букви. А ще чимало інженерів-науковців. Це клас людей, які у Львові майже зникли. У Харкові вони дорогі, але дуже круті. У Києві найбільша концентрація кваліфікованих кадрів, яких у Львові немає. Умовно: сеньйори у Києві дешевші, ніж у Львові, при однаковій кваліфікації, бо їх там просто більше.

ELEKS — це набір менших компаній. У нас є поняття бізнес-юніту. Такі є в Америці, Європі, Канаді та на Близькому Сході. Бізнес-юніт відповідає за розвиток певного регіону. З досвіду SoftServe 5—6-річної давності ми побачили, що небезпечно робити бізнес-юніти надто ізольованими, бо тоді створюються невеликі королівства. Ми робимо так, щоб бізнес-юніт і його менеджмент мав власні цілі розвитку, але разом з тим враховував цілі всієї компанії. Щоб вони не боялися обмінюватися людьми, розвитком.

80% топменеджменту компанії за кордоном. Колись, коли наймав іноземця, був «вау-ефект». Але згодом розумієш, що наші люди не гірші. Тому нині ми пробуємо набирати найкращий менеджмент там, де можемо його знайти. Серед топів багато тих, хто виріс всередині компанії, але є і багато людей зовні. Принцип простий: менеджерів А-класу відрізняє те, що вони набирають фахівців, сильніших за себе. І важливі два питання. Перше — де таких людей знайти. І друге — локальність. Якщо це керівник німецького офісу, він має бути з Німеччини, щоб враховувати специфіку ринку.

Рада директорів розробляє стратегію компанії та доносить її до топменеджменту. Той, своєю чергою, має кивнути й реалізувати її. Також рада відповідає за структуру компанії, тобто СЕО не може створити підрозділ, не затвердивши цього з радою. Бо є стандартне правило розвитку компанії: стратегія — це процеси, люди й структура.

У раду директорів входить СЕО компанії. Він є сполучною ланкою між топменеджментом і радою директорів. У СЕО є ще Advisory board — радники, які допомагають йому розвивати компанію. Він їх набирає з топлюдей у світі. СЕО наймає і топменеджмент, а рада директорів тільки затверджує найм.

Я, крім ради директорів, ще маю окремий напрям роботи. На мені розвиток Північної Африки та Близького Сходу. Це пов’язано з тим, що з точки зору арабської ментальності люди там хочуть працювати з найстаршим і найшанованішим у компанії. Нашу молодь не сприймають як керівників, тому до шейхів їжджу я.

Усі члени ради директорів мають низку «живих» проєктів. Двоє керують продуктами, один — СЕО, ще один відповідає за проєкти. Система побудована так, щоб не було взаємовпливу. Дуже небезпечно було б, якби я перетягував ковдру на себе й казав розвивати суто арабський ринок, бо мені це вигідно. Це питання балансу. Сьогодні розмірковуємо над тим, щоб створити компанію на рівні борду, яка керуватиме інвестиціями. Тобто вона вирішуватиме, чи ми цього року вкладаємо в ELEKS, чи в продукти. Така компанія визначатиме, як зробити інвестиційну політику ефективнішою.

«С-рівень — це люди, які мають вміти дивитися на зірки, мріяти». Про принципи найму та «Дюну»

У 1995 році мені вдалося набрати десятьох геніїв. Я завжди розповідав, що був найтупішим серед них. Це були люди з IQ понад 140. Але втримати цю планку мені не вдалося. Боюся, ELEKS тоді лишився б на рівні 50–60 людей. І де знайти такі проєкти, щоб можна було втримувати суперзірок? Це неможливо.

Це були генії з фізико-математичного ліцею. Я набрав хлопців, які були чемпіонами України з програмування. Паша Мосорін був першим, хто брав участь у чемпіонаті світу з програмування і посів, здається, 130-те місце. Але він був на два роки молодший за середнього учасника. Думаю, якби поїхав пізніше, був би серед лідерів. Власне, мені пощастило, що вдалося зібрати команду, яка була справді суперталановитою. Нині вони співзасновники ELEKS.

Компанію ми заснували з татом. У 1998–1999 рр. була криза, коли всі замовники відмовилися платити гроші — тоді ми ще працювали на український ринок. І в ті роки я пообіцяв хлопцям: ті, хто залишиться в ELEKS, стануть її співвласниками. У 1999-му ми пішли в аутсорсинг, у 2002 році, коли все стало добре і в нас було понад 100 людей, я цю обіцянку виконав. Вони мають великі пакети. І з тих десяти людей один пішов у Google й один живе в Польщі. Решта працюють на ELEKS. Але всі зберігають свою частку в компанії.

Я не знаю етапів найму розробників у компанію зараз, бо наймаю лише топменеджмент. Але, напевно, ключова відмінність від інших в тому, що ми багато часу витрачаємо на інтерв’ю з кандидатами.

Наразі дійшов до парадоксального, як для ELEKS, висновку. Раніше ми не боялися набирати людей на зовсім інші посади, ніж вони обіймали до того. Але що старший стаю, то більше розумію, що якщо людина 15 років працювала консалтером, то краще взяти її на цю ж позицію. Чи якщо людина була айтішником у банку, краще взяти її у цей же напрям, ніж на посаду IT-директора.

Я бачу небезпеку в тому, що універсальних спеціалістів стає менше

Але треба дивитися на кожного окремо. Я шість чи сім разів принципово змінив свою спеціальність: починав інженером-електриком, потім був програмістом, PM, СЕО компанії, політиком, головою борду, стартапером. Мені в кайф. І подобається, коли такі люди з’являються. Та питання в тому, чи лишаються вони тими, ким були від початку. Ключове питання: наскільки людина готова перебудуватися? Наприклад, наш СЕО Андрій Крупа — колишній юрист. І він кращий СЕО, ніж я.

На позицію СЕО претендували 28 людей, а коли обирали фіндиректора, їх було 35. Це типова річ. Але на відборі фіндиректора ставили одне питання — просили пояснити кризу 2008 року з погляду фінансів. Для мене було шоком, що багато хто не дивився фільм «Гра на пониження» і не цікавився цією подією взагалі. А мені потрібна була людина з широким світоглядом. Я всім пояснюю, що фінансова криза 2008 року — це гра в гарячу картоплю, де програє той, в кого вона лишилася в руках. Тут була така сама гра, в ній усі думали, що погані активи залишаться в когось одного. Та виявилося, що вони є у всіх. Через зв’язки ти володієш певною компанією, а вона володіє 30% банку, який купив ті активи. І ти про це навіть не здогадуєшся.

Помилка багатьох наймачів у тому, що їм здається, ніби треба набирати інструменталістів. Але С-рівень — це люди, які мають вміти дивитися на зірки, мріяти, думати трохи в іншому масштабі. На такі посади потрібні фахівці, які мають бачення. А бачення часто залежить від того, чи знайомий ти з фантастикою, який у тебе світогляд, чи читаєш книжки. Наш фіндиректор фантастично володіє Excel, але, крім цього, має ще багато інших навичок.

Світогляд, бачення можна і треба розвивати через книжки, бізнес-школи. В Америці ти можеш дорости до бригадного генерала, але щоб піти далі, має бути MBA, PhD абощо. Це про те, що ти маєш мати ширший світогляд, ніж очікують для конкретної посади.

На початку ELEKS шансу потрапити в компанію не було, якщо ти не прочитав «Хроніки Амбера» або «Дюну». Зараз такого вже немає.

«Краще, коли навчиш людей і не боїшся, що вони підуть, ніж коли не навчиш і боїшся, що вони в тебе залишаться». Про стратегічні рішення ELEKS

Я не думаю про конкретні проєкти — це не моя функція в компанії. Більше концентруюся на напрямах, які нам цікаві.

Наприклад, сьогодні вирішили фокусуватися на конкретних спеціалізаціях, а не бути всеїдною компанією. Але більше не скажу.

Другий момент — що нам робити з кадрами. Суто шукати на ринку чи вирощувати своїх? Вирішили вирощувати. Коли я був у парламенті, ми припинили робити власні академії для дітей, а зараз потрохи повертаємося до цього. Вкладаємо багато коштів у розвиток ELEKS академії, щоб набирати охочих на навчання якомога раніше. Ми бачимо, наскільки ринок кадрів «червоний». Хочемо, щоб в нас з’являлося більше спеціалістів, яких ми вчимо. Краще, коли навчиш людей і не боїшся, що вони підуть, ніж коли не навчиш і боїшся, що вони в тебе залишаться.

Академія для нас — не бізнес. Ми принципово не хочемо на цьому заробляти. Бо, коли починаєш заробляти, знижуєш планку. До нас на перший іспит приходить 500 охочих. З них ми вибираємо всього 50, які йдуть на розмову з розробником. Після цього з них залишається 25. Якби ми хотіли робити бізнес, ми б з 500 залишили 400.

В академії та вишів різні завдання. В університетах мають дати ширший обсяг знань. Наприклад, ми очікуємо, що знання з вищої математики людина отримає там. А наше завдання — спеціалізація. Хоча нині кластер підвищує якість освіти в університетах. У Львівській політехніці працює програма «Інтернет речей», в Українському католицькому університеті є магістерська програма з IT, в університеті ім. Івана Франка багато груп, які готуються під конкретні компанії — студентів потім беруть на практику. Та цього замало, тому ми пробуємо додатково набирати людей.

Коли компанія була ще зовсім маленька, до мене прийшов заступник голови облради зі своїм сином і сказав, що хоче, аби той в нас працював. Я погодився, але попередив, що треба скласти іспит, і пояснив, що й до чого, бо він не розумівся на програмуванні. Я порівняв команду зі спортивною групою. Щоб до неї потрапити, його син мав перестрибнути планку заввишки метр. Але почати треба з 5 сантиметрів, а далі, якщо перестрибне, ми підвищимо її. Його сина я запитав про те, який розмір вказівника в 64-розрядній системі. Він не відповів — ставити планку вище 5 сантиметрів не було сенсу.

Багато компаній знизили планку, набираючи людей з низькою кваліфікацією. А ми не хочемо. Це принципове стратегічне рішення.

«Хочемо ставати світовою компанією з українським корінням». Про конкуренцію, IPO і фондовий ринок

Колись мотив розвитку ELEKS був дуже простий. Я питав себе, чи можемо ми зробити суперкласну європейську компанію без прив’язки до того, українська вона чи ні. Мені здається, що це вийшло. Але далі ми хочемо ставати світовою компанією з українським корінням.

Як виглядає конкуренція українських компаній на світовому ринку? Ідуть великі сейнери (судна для вилову риби — ред.) чи кораблі по 50 тисяч людей. А поруч маленькі українські чайки. Ми конкуруємо за людей, а на ринку з конкурентами перетинаємося, але не часто.

ELEKS ще замала для IPO. Потрібно мати мінімум 50 млн євро прибутку, щоб окупити всі витрати. Не впевнений, скільки саме зараз, але традиційно IPO коштувало близько 10 млн доларів. Коли тобі не буде шкода цих грошей на IPO, тоді можна йти.

Ми працюємо з публічними та приватними компаніями. З приватними це робити легше. Але це питання зрілості — треба дорости до того, щоб стати публічною компанією. Річ не в грошах, а в тому, чи можна зробити так, щоб класна публічна компанія вийшла з України. Але для цього треба стати більше американською чи європейською компанією, бо фондового ринку в Україні не існує. Треба виходити на фондовий ринок по Nasdaq чи на лондонські біржі. Туди виходять, щоб отримати спекулятивний капітал й оцінка компанії була в рази вищою. Чи будемо ми до цього готові? Не знаю.

«Ніде немає такої забюрократизованості й такого рівня корупції». Про роботу з українським і світовим ринками

З усіх замовлень, що має ELEKS, на український ринок припадає близько 0,5%. Це без урахування військових проєктів, які поки що більше схожі на стартапи. В українському сегменті в нас є лише Doctor Eleks. Близько 70% ринку медичних інформаційних систем в Україні наші, але це приблизно 0,5% від того, що ми робимо загалом.

Якщо говорити відверто, український ринок найскладніший. Ніде немає такої забюрократизованості й такого рівня корупції. Навіть в арабських країнах. Тож, коли приходить два проєкти, треба обирати: або це буде проєкт там, де ти знаєш ринок і все класно, де 100% заплатять, або український ринок, де на одному військовому проєкті нам обіцяють заплатити вже протягом трьох років. Ми розуміємо, що в цьому випадку працюємо на державу, в якій триває війна, тому не сильно переживаємо за це. Втім як би ви жили, якби вам обіцяли три роки гроші й не платили? Думаю, для багатьох компаній це визначальний фактор.

На початку 2000-х, коли нам пропонували робити державні проєкти, завжди питання стояло так: ти хочеш заробляти гроші чи хочеш давати хабарі? Це несумісні речі. Й були такі компанії, що давали хабарі. Але люди це відчувають: як може бути одночасно класний код і потворні системи. Це відчувається всередині компанії. Шеф приходить і каже, що можна не старатися, бо «дадуть на лапу й все буде добре». А ми в ELEKS давно реалізуємо принцип «чистого неба»: в компанії не має бути сірих схем, тому такі варіанти для нас неможливі.

Наш основний ринок американський, але його зараз трясе. Тому дивимося в бік арабських країн. Той ринок теж трясе, бо вони залежні від американського насамперед з погляду цін на нафту. Але ми розуміємо, що арабський ринок — цікавий і класний, він працює за іншими законами. Тому вихід туди ми розглядаємо як зменшення ризиків.

Не можу сказати, що арабський ринок технологічно відстав. Там подекуди легше працювати, хоч і зі своєю специфікою. Тому ми маємо офіс в ОАЕ й закінчуємо створення компанії в Саудівській Аравії.

«Через масовість ми втрачаємо в якості». Про сучасний ринок IT-аутсорсингу

Галузь сьогодні почувається фантастично. У 1998–1999 роках на українському ринку всього було близько 40 компаній. Зараз лише у Львові їх 500, і 2–3 тисячі компаній загалом в Україні. Думаю, у нас жодна сфера, яка розвивається, не давала приросту у 20–30% щороку.

Ключове обмеження сьогодні — кадри

І, як наслідок, їхня якість. Сьогодні модно йти в IT. І йдуть усі: починаючи від тренерів фізкультури і закінчуючи істориками. Але ключове питання в тому, що ці люди вміють. Якщо говорити про глобальний ринок — чим знамениті українці? Що в нас такого, чого немає в інших? Нам часто дають складні завдання у стилі mission impossible. А це означає, що ти не лише вмієш програмувати, а й добре знаєш математику, бізнес-процеси, вмієш робити складний проєктний менеджмент. Якщо твої конкуренти готують систему за три роки, ти ту саму систему готуєш за дев’ять місяців. У цьому перевага.

Якщо набирати низькокваліфіковані кадри, підемо шляхом, який колись обрала Індія. Там є фантастичні розробники й компанії, але загальний рівень впав через масовість. І через масовість ми сьогодні втрачаємо в якості.

Хвилююся, що можемо вийти на таку точку, на якій нещодавно була Ірландія. Там аутсорс був на високому рівні, але потім ресурси закінчилися, і компанії покинули Ірландію. Потім повернулися, звісно. Але [через це] може початися криза, не пов’язана з фінансами. Більше схожа до тієї, що була у 2000–2001 роках, коли була криза доткомів, і сайт з продажу квитків авіакомпаній коштував дорожче, ніж сама авіакомпанія.

«Боюся, далі може трапитися шторм, який знесе всю індустрію». Про ризики для галузі й боротьбу з кризою 2020-го

Ризики — це ефект індика: коли той впевнений, що буде планомірно зростати, але не здогадується про День подяки.

У мене постійно є відчуття, що насувається світова криза. І здається, ніби яхту опанував, навіть кілька разів потрапляв у шторм, адреналіну було багато, і тепер тягне туди знов. Але коли потрапляєш у серйозний шторм, замислюєшся, що це таки погана ідея. Я пережив п’ять криз: 1997–1998, 2001, 2007–2009, 2014 через війну з Росією і кризу 2020-го. Боюся, далі може трапитися шторм, який знесе всю індустрію. Нині шалена кількість переоцінених компаній, які не коштують і копійки. Твій сервіс нікому не буде потрібен, бо тих, для кого ти працюєш, знесе хвилею. Криза минулого року цікава, але менш страшна за можливий в майбутньому обвал фінансових ринків.

На рівні ELEKS ми класно пройшли кризу 2020-го. У нас працював штаб, який спостерігав, що відбувається. Ми належимо до тієї невеликої кількості компаній, які не звільнили жодного працівника саме через кризу. Тоді знімали людям зарплату. Понад 80% працівників погодилися на це, а були й такі, хто не погодився — це було добровільно. З ними ми нічого не робили — просто така людина, тобі це може подобатися або ні. Але у жовтні ми всім повернули гроші й усе компенсували. Річ у тім, що у травні-червні ми не знали, якою буде криза, й боялися, що вона мінімум на рік. Тому робили запас, щоб не звільняти працівників.

«Розслабся, дай людям наступити на їхні граблі — це найкраща школа, яку вони можуть пройти». Про помилки в керуванні компанією та сучасне покоління

Нині я консультую невеликі компанії та розумію, наскільки всі повторюють одні й ті самі помилки, поки маленькі. У мене є лекція: «21 граблі 2021 року». У 2019-му вона називалася «19 граблів 2019 року» (сміється). Насправді всі граблі стандартні. Коли виростаєш, розумієш, що люди все одно припускатимуться тих самих помилок, що й ти, як би ти їх не застерігав.

Мої старші діти мають власні компанії. І все одно роблять ті самі помилки. Один з висновків, яких я дійшов у свої 57 років, звучить так: «Алексе, розслабся, дай людям наступити на їхні граблі, напевно, це найкраща школа, яку вони можуть пройти». Коли намагаєшся їх забрати, нічого доброго не зробиш.

Існує проблема менеджерського зростання, досвідченості. Коли читаю лекції, питаю керівників, чи можуть вони взяти гроші зі своєї компанії. 50% кажуть, що так, що в цьому немає проблеми. Це означає, що вони не пройшли навіть нульовий рівень зрілості (наприклад, я не можу взяти гроші з компанії, хоча є співвласником — у мене є зарплата і все). Далі йдуть складніші питання. Перший рівень зрілості — це відповідь на питання, чи залежить компанія від свого засновника. Якщо забрати засновника, вона працюватиме далі? Олексій Скрипник пішов з ELEKS — компанія нормально існувала. Повернувся — теж. Це стандартні проблеми зростання.

Але змінилося покоління. Сьогодні люди психологічно інші. Якщо раніше ти міг сказати: «Що за фігню ти написав?» і використати обсценну лексику, то тепер боронь боже. Одразу скажуть, що їх знецінили й образили. І ти розумієш, що треба поводитися інакше.

Я вважаю, що це покоління дуже класне. Воно не жило при «совку» — це найкласніше, що сталося з Україною. Ці люди не розуміють, що таке піонери, комсомольці, підлість «совка». Вони вільні. Це ключова перевага.

Але ефект Даннінга — Крюґера набагато страшніший зараз. Рівень знань недостатньо високий подекуди, і, що головне, не всі хочуть вчитися. Ти кажеш, що вартувало б книжку почитати, й починається істерика, бо людині здається, що вона вже все давно знає, а ти її ображаєш з погляду кваліфікації.

«Коли стояло питання, кого з двох менеджерів обрати, чоловіка чи жінку, я здебільшого обирав жінку». Про гендерні стереотипи та ейджизм у компанії

Коли ми були зовсім маленькі — маскулінною компанією на 15 людей — було ідіотське обмеження: казали, що не будемо набирати понад 30% жінок.

Це була дитяча проблема зростання. Вона зникла. Сьогодні понад 40% співробітників компанії — жінки. Коли в мене стояло питання, кого з двох менеджерів обрати, чоловіка чи жінку, я здебільшого обирав жінку, бо розумів, наскільки їй важче було дістатися цього рівня. Особливо якщо вона мама. До речі, у нас є серйозна підтримка материнства, колись був дитсадок, але з логістикою не склалося. Ми з повагою ставимося до того, щоб допомагати дівчатам у розвитку, якщо в них є бажання.

Сьогодні в ELEKS нормальне конкурентне середовище — обирають найкращого й немає різниці в гендері. У нас є Senior Developer’и жінки, хоча їх не стільки, скільки хлопців. Є сфери, де в дівчат кращі результати, і там їх більше — серед проєктних менеджерів. Але це вибір людини. Наше завдання їм допомогти й не потурати гендерним стереотипам. Ми не проводили дослідження, але мені здається, що за однакову роботу ми платимо однаково.

Звідки пішло упередження, що жінки гірші програмісти чи математики, можу відповісти як політик у минулому. Існує чітка залежність між розвитком суспільства і кількістю жінок-математиків. Що гірше жінки знають математику, то менше у них прав, якщо порівнювати з чоловіками. Це наслідок. Є Ісландія, де жінки мають більше прав, у них рівень математики на 0,5% кращий, ніж у чоловіків. І є Схід із протилежною ситуацією. Відсутність прав — наслідок відсутності освіти.

У компанії є проблема ейджизму. Це стосується старших людей. Ми наймаємо їх, наприклад, брали на девелоперську посаду людину 57 років. Але їм потрапити в ELEKS складніше, і це часто пов’язано не так з віком, як з поганими звичками, з поганою англійською, рудиментами «совка». Ти на співбесіді розумієш, що людина не буде готова до спілкування, не буде готова до того, що в неї в групі буде геній 26 років, якому вона підпорядковуватиметься. Бо така людина звикла: старший — значить керівник.

«Одна з критичних помилок тих, в кого підростають діти, — зробити так, щоб їм було легше, ніж батькам». Про синів і те, чому ELEKS не сімейна компанія

Те, що мої сини не працюють в ELEKS, вийшло класно й неочікувано. Обидва старших по 10 років відпрацювали тут. Але найстарший пішов, коли я був у парламенті. В нього стався конфлікт з одним із менеджерів. Після цього він створив власну компанію. А другий побачив, що це можна зробити успішно, й скопіпейстив. Тепер у старшого класична аутсорсингова компанія на 150 людей, а менший має невелику дизайн-студію із супервисокими цінами — вони працюють в luxury-сегменті. Молодці — не взяли в мене жодної копійки. Хіба деколи приходять консультуватися. Тішуся, що вони стали самостійними.

Якось я спитав німецького бізнесмена, де він вчився. А він сказав, що ніде — його всього тато навчив. Мої діти боковим зором бачили, чули, що і як. Навчання на прикладі важливіше, ніж будь-які бізнес-школи. Мені здається, що я їм багато чого передав з точки зору менеджменту і багато чого даю. Але самостійність, коли ти сам мусиш знайти гроші для зарплат, — це набагато крутіше. Захочуть повернутися в ELEKS — буду щасливий. Захочуть розвиватися самостійно — теж. Це їхній вибір.

Одна з критичних помилок тих, в кого підростають діти, — зробити так, щоб їм було легше, ніж батькам. Мовляв, нам було так складно, хай дітям буде простіше. Так робити не слід. У мене простий рецепт виховання в цьому аспекті — Львівський фізико-математичний ліцей. Це настільки складне місце для дітей, де так сильно пресують, що після нього вони стають іншими. Мова не про математику чи фізику. Там ти потрапляєш у дуже конкурентне середовище, де вимагають шалений розвиток мозку і навантаження дають шалене. І тут вже хто як викрутиться. Мої діти з погляду менеджменту навчилися викручуватися ще в ліцеї. До вступу туди теж треба готуватися. Було таке, що їм рік не вдавалося вступити, тому перескладали іспит. Я не допомагав — вони все мусили робити самі. І це стосується всього життя. Я можу порадити, але не можу піти до ректора й розв’язати їхні питання.

Мій тато, з яким ми заснували ELEKS, інженер, математик, фізик — різнобічна людина. Йому 82 роки, він досі працює в компанії девелопером, пише код на С++. Для нього норма — проходити по 7 кілометрів зранку, навіть коли у відпустці. В останню відпустку він по 6–7 годин на день писав код. Каже: це життя.

Але ми робимо все, щоб ELEKS перестав бути сімейною компанією. Я дивлюся на це з погляду тих, хто працює на моїх рідних. Коли це є, співробітники ставлять собі питання, чи є в них перспектива в ELEKS. Рівень розвитку людини в компанії має визначатися її навичками, а не сімейними відносинами. Компанія має бути побудована на бізнес-принципах і не залежати від однієї людини чи сім’ї.

«Через шахраїв я втратив близько 4,2 млн доларів». Про власні продукти й темний бік стартаперського ринку

Щороку ми пробуємо зробити власний продукт — постійно наступаємо на ці граблі. На щастя, маємо Doctor Eleks, який є другим спінофом. Спочатку була медична система «Авалон», яка, до речі, працює у трускавецькій клініці з 1997-го й досі. А вже потім була друга ітерація і з’явився Doctor Eleks, який вдався.

Зараз є компанія Luftronix, яка займається дронами, що літають без GPS — це optical flow navigation. Такі дрони потрібні у воєнній сфері, для польотів у трубах, ангарах. Також у цій сфері пробуємо робити безпілотні керовані машини. І маємо кілька продуктів всередині ELEKS.

Ключова проблема стартапів у компанії — знайти людей, в яких горять очі. Часто аутсорсинг критикують за те, ніби спеціалісти з цієї сфери не готові працювати в продукті. Це брехня. Насправді часто люди з аутсорсингу працюють краще, ніж ті, хто перейшов з продукту на продукт. Бо їхнє завдання — отримувати результат. Але є багато побічних ефектів. Стандартна помилка, коли робиш спіноф, — не давати великий відсоток власності. Коли залишаєш його на рівні 5%, людям нецікаво. Тобто потрібно знайти мотивовану команду, дати їм великий відсоток, й тоді вони мають бути готові до роботи з продуктом.

За моєю суб’єктивною оцінкою, 50% продуктового стартаперського ринку України — на темному боці. Це люди, які не збираються створювати продукт, вони прийшли з’їсти гроші інвесторів і роблять це свідомо. Коли розумієш, що людина завалює перший, другий стартап, замислюєшся, чому так. Говориш з нею і з’ясовуєш, що красти вона планувала від початку. У мене написано 70% книги про шахраїв. На ELEKS через них я втратив близько 4,2 млн доларів. Я стикався з шахраями світового рівня, тому чітко розумію, чи людина справді не змогла зробити успішний стартап (і це нормально, таке трапляється), чи вона свідомо робить усе, щоб нагріти інвесторів.

«Мені здавалося, що 10% з айтішників — це чесний і класний варіант». Про Дія City, 5-ту форму ФОП і дорослішання

Мого дідуся у 1933 році заганяли в колгосп. І він згадував фразу: «Колгосп — справа добровільна. Хочеш вступай, не хочеш — розстріляємо. А корову ми й самі заберемо». В мене приблизно таке ставлення до Дія City.

«Дія» мені подобається, але шалено не подобається те, що зараз пробують робити з податками. Як людина, яка п’ять років була в парламенті, я розумію, що за цим стоїть.
Чому нас в Дія City заганяють? Дуже проста річ, яку навіть не пробують приховати — хочуть підвищити податки. Зробити це для величезної кількості ПП-шників важко. Та й айтішники заважають прибрати ту чи іншу форму ПП.

Наміри Мінцифри абсолютно позитивні — я вірю. Але до Мінцифри є ще пан Гетманцев (Данило Гетманцев — голова комітету Верховної Ради України з питань фінансів, податкової та митної політики — ред.). Він послідовно і тупо знищує бізнес в Україні, не розуміючи, що не завжди треба різати корову, яка дає молоко. Можна просто доїти її.

Я боюся, що головна проблема Дія City в тому, що це буде кльово, поки, умовно, замість обіцяних 5% не поставлять 20 чи 30%

І ми не зможемо запобігти цьому, бо поки що ми слабко демократична країна. Буде метод пряника й батога. Я не кажу, що 20 чи 30% — це погано. Погано — відсутність чітких домовленостей, що може призвести до того, що держава змінить правила, які нібито задаються по дефолту. В мене як людини, яка від держави ніколи нічого доброго не очікувала, є таке хвилювання. Дай боже, щоб я помилився.

Дуже давно я пропонував простий варіант — написати законопроєкт, за яким не треба робити об’єднання. Достатньо запровадити 5-ту форму ПП і встановити податок на рівні 10% на 10 років. Це невеликий податок, і змінити його практично неможливо з погляду українського законодавства. Це дозволило б добре розвинути індустрію.

Ніхто не пояснював, чому моя пропозиція не підходить. Я розумію державу. Щоб були класні дороги, лікарні, мають бути податки. І, на жаль, спочатку мають бути вищі податки, а потім дороги. Навпаки це не працює. До того ж є корупція. Але такої халяви з податками, як в Україні, немає ніде. Мені здавалося, що 10% з айтішників — це чесний і класний варіант. Але я не отримав підтримки й боюся, що навіть ця фраза буде хайпом. Скажуть, ніби я сволота, яка хоче зібрати з бідних айтішників стільки, скільки вони не готові віддати.

В Україні нормальний розвиток почнеться лише тоді, коли людина буде індивідуально платити податки, як у більшості країн світу. Зараз ти не знаєш, скільки в тебе податків. Що робить держава з грошима, які вона забрала в компанії, ти не здогадуєшся. А коли кожен заповнюватиме податкову декларацію, матиме там знижку на навчання дітей, на третю дитину в сім’ї, зовсім інакше ставитиметься до того, скільки держава збирає. Якщо цього немає, IT-спеціалісти не подорослішають. Вони й далі будуть інфантильними дітьми, які хочуть більше іграшок.

Частина, напевно, звалить з країни після запровадження нових податків, частина залишиться. Але це залежатиме від того, де людина хоче жити, де їй в кайф.

«Один з епікфейлів — ідея піти в парламент». Про найбільші помилки та українську політику

Одна з найбільших помилок — ілюзія, ніби класний розробник має стати класним менеджером. Думав, якщо твій мозок здатен писати складний код, то що складного в менеджменті? Я пробував робити менеджерами людей, з якими ми починали компанію. Та потім зрозумів, що менеджмент має бути професійним. Професійний — це не коли ти береш геніального програміста і робиш його маркетологом. Це коли ти знаходиш людину, яка вже є маркетологом. Те саме стосується HR, бухгалтерії та інших сфер. Але це рівень дорослішання — я це зрозумів, коли в компанії було вже 200–300 працівників. Зараз ті люди [з якими починали компанію і яких пробували робити менеджерами] працюють архітекторами, керівниками проєктів, продуктів, а менеджмент професійний.

Мій основний принцип — довіра. Я вважаю, що треба довіряти людям, тоді вони довірятимуть тобі. Ще одна з ключових помилок. Як каже один з Advisory board: ти мусиш довіряти людям, але маєш зробити все, щоб у них не було можливості тебе підставити. В мене було кілька випадків, особливо з американськими партнерами, коли вони сильно підставляли. Насамперед себе, бо компанія через суд розв’язала всі проблеми. Але це була помилка, якої можна було уникнути.

Зараз розумію, що один з епікфейлів — ідея піти в парламент. Я був дуже наївним. Перечитував свою колонку на DOU і бачу, що взагалі не розумів, що таке політика. Можливо, краще було не знати, щоб зараз не боліло від розуміння, наскільки погано влаштована політика. Це втрачені для мене п’ять років.

Чи втрачені вони для країни? Сьогодні мені здається, що фракція «Самопомочі» — це найкраще, що було в українському парламенті. Але політика має бути професійною, інакше результату не буде. На філософському рівні де була проблема? Це була дворова команда, яка раптом потрапила на республіканський рівень і дізналася, що там «договорняки», по ногах б’ють. Не було класу гри. А він визначається професіоналізмом.

У нас завжди була дискусія. Я казав, що є стандартні речі, актуальні для бізнесу і для політики. І якщо ти робиш стратегічну політичну сесію, так само, як у бізнесі, ти мусиш після цього скласти to-do list конкретних речей.

Було занадто багато хайпу довкола того, що ми такі класні й молоді, і замало результату. Петро Олексійович Порошенко провокував багато. Особливо сміттєвою блокадою Львова, чим знищував «Самопоміч» як силу, що грала з ним на одному полі. І «кадрова політика»... Я завжди в бізнесі кажу, що непокаране зло мститься. Коли ти допускаєш в компанії, що хтось може чинити негарно, інші це бачать і думають, що їм теж можна. Не має бути недоторканних. Але для цього потрібна сміливість, якої часто бракує в бізнесі та політиці.

Для себе вирішив, що мені набагато цікавіше займатися бізнесом, ніж політикою. Я пішов туди з однієї причини. У 2014-му, коли почалася війна, я ні про що інше не думав. Я побачив, що забагато опікуюся військовими питаннями замість того, щоб займатися бізнесом. Тобто бізнес страждав. Розумів і що користі з мене, 50-річного, як солдата на фронті не буде. Я занадто розумний і з гарним стратегічним мисленням, тож можу більше цікавих речей зробити в парламенті, ніж на фронті. Я очікував, що буду в комітеті IT, але... стаєш солдатом партії (Олексій Скрипник став заступником голови комітету Верховної Ради України з питань науки і освіти — ред.). Я дев’ять років викладав у Львівській політехніці, був викладачем у Києво-Могилянській бізнес-школі, та, як виявилося, був дуже далекий від бюрократичного розуміння того, як працює українська освіта й наука.

«Ніщо так не зближує, як груповий яхтинг». Про хобі та способи пошуку рішень

Бізнес — це ультрамарафон. В ньому шалена проблема вигорання. Я для себе знайшов рецепт порятунку: приділяти час сім’ї, дітям, 150–300 хвилин активного навантаження на тиждень (плавання, біг абощо) і три-чотири активних відпочинки на рік. Це може бути яхта, лижі, поїздка на 400 кілометрів велосипедами з сім’єю, проста прогулянка горами. Щоб перемикатися. Тому що в нашій роботі ти постійно варишся в проблемах.

Мене вставляє яхтинг і велосипед з лижами. Є класна рекомендація директорам компаній: пробувати груповий яхтинг з командою менеджменту. Ніщо так не зближує.

А велосипед для мене — стиль життя, не спорт. Я критично ставлюся до спорту у віці. У мене класна траса за містом, де майже немає авто, гарний асфальт. Переді мною не стоїть завдання їздити швидко, я хочу кататися стільки, скільки житиму. Це можливість подумати: я намагаюся вигадати собі ідею, розмірковувати над нею, поки катаюся, й, коли за дві години повертаюся, маю відповідь, як розв’язати ту чи іншу проблему.

«Вивчення геному, ліки — те, що мене драйвить». Про новий бізнес з нуля

Я належу до тієї категорії людей, які читають близько 40 книжок на рік. Але тих, що зачепили чи я вважаю принципово потрібними, небагато. З точки зору розвитку менеджерів, розуміння, як працює людський мозок, книга Thinking, Fast and Slow Деніела Канемана номер один.

Колись у мене був список з найкращих 10 книжок з програмування, але я далеко від цього відійшов. Зараз мене більше цікавить людина, особистість, мозок.

Номер два у рейтингу джерел для саморозвитку — 25 лекцій курсу професора Стенфордського університету Роберта Сапольські про мозок, людину, як вона мислить, від чого ми залежні. Якби я міг прочитати його у 18 років, став би не фізиком, а біологом.

Якби я робив бізнес зовсім з нуля сьогодні, стовідсотково пішов би в BioTech. Вивчення геному, ліки — те, що мене драйвить. Та складно зробити ELEKS 2.0 в BioTech — у нас мало талантів з біологічною освітою. Я б шалено хотів вкласти гроші й робити щось цікаве в цьому. Бачив, як люди продали свій IT-бізнес і пішли в BioTech в Польщі. Я так не готовий, але якби нічого не було, хотілося б цим займатися.

І хочу бізнес зі створення сучасного високоточного озброєння. Мотивація — щоб Україна була готова до наступної війни, бо війна з Росією продовжується.

Підписуйтесь на наш YouTube, щоб не пропускати нові випуски. Адже попереду інтерв’ю з Megogo та Kasta.