WorldAPP: «Наша светлая цель — стать IBM нашего века!»

WorldAPP можно с уверенностью назвать старожилом рынка. Стартовав как небольшой веб-проект в начале 2000-х, на сегодняшний день компания насчитывает уже около сотни сотрудников и имеет весьма внушительный список клиентов, среди которых Philips, Sony, IBM, Nokia, BMW, SAP и множество других корпораций.

Количественный рост по меркам десятилетия сравнительно небольшой, однако компания исповедует несколько другой принцип найма сотрудников — «лучше меньше, да лучше». О том, оправдывает ли это себя, рассказывают Ольга Лиденко — руководитель представительства компании в Украине, Александр Загваздин, Андрей Бондаренко и Алексей Банасевич.

— Расскажите немного об истории, как компания пришла в Украину?

Ольга: Этим летом нам будет десять лет — достаточно серьёзный срок для ИТ-компании, которая развивалась полностью без финансовых VC-вливаний, исключительно на деньгах двух собственников, Кэла Брауна (Cal Brown) и Стэна Лячева (Stan Liachev). Это основатели компании, они познакомились на неформальной вечеринке у друзей и решили сделать совместный бизнес. Поскольку в Америке тогда уже сделать ИТ-стартап было достаточно дорого, а связи в Украине были, они решили нанять людей здесь и таким образом разработать продукт.

Ольга Лиденко, руководитель представительства компании в Украине

— Пару слов о деятельности...

Александр: Начиналось всё с продукта Key Survey. Изначальной идеей основателей было создать приложение для сбора данных. Посовещавшись, они решили начать с рынка анкетирования. Он как раз начал развиваться в то время, появились SurveyMonkey и ещё несколько аналогичных вендоров, рынок был достаточно горячий и интересный. Собственно, Key Survey — это первый наш продукт, изначально он позиционировался как решение для анкетирования, продавались базовые недорогие подписки, часть денег зарабатывалась на продаже кредитов. Продукт ориентировался в основном на low-end, небольшие бизнесы, self-market research. Постепенно компания пришла к пониманию того, что предлагает значительно большую функциональность, чем у конкурентов того же уровня — у нас гораздо лучше работа с клиентами, поддержка. К слову наш саппорт до сих пор считается стандартом в индустрии, очень многие, в том числе и наши конкуренты, равняются именно на нас.

Александр Загваздин

Предлагая достаточно богатые возможности, мы брали при этом достаточно мало денег с клиентов. Поэтому мы начали постепенно двигаться в рынок больших компаний, Enterprise. Мы разработали функциональность, которая позволяла создавать многопользовательские аккаунты, рабочие группы с собственными администраторами, которые могли реализовывать сценарии совместной работы над опросами. Начали концентрировать внимание на вопросах безопасности, реализовывать те вещи, которые необходимы enterprise-клиентам. Соответственно мы сместили фокус с рынка недорогих подписок на корпоративный.

В настоящее время продукт Key Survey продаётся в двух видах — как SaaS-решение и как self hosted-приложение, которое можно внедрить в свою инфраструктуру. Большинство наших клиентов используют именно SaaS-продукт, но есть достаточно небольшое число покупателей, для которых важны требования по безопасности, они не доверяют хостинг своих данных сторонним компаниям.

Тем не менее, видение основателей не ограничивалось этим рынком — хотелось заниматься именно сбором данных. Рынок же исследований достаточно ограничен и в последнее время стал массово-доступным — подписка на сервис стоит не так уж и дорого. В 2006 году мы начали работать над новым продуктом, который назывался Extreme Form, — конструктором форм, на основе которого мы планировали строить дальше платформу для сбора данных, куда должны были входить средства для автоматизации бизнес-процессов, печатные форматы, цифровые подписи и т. д. Но потом начался кризис, работу над новым продуктом мы на время отложили, и всецело посвятили себя Key Survey. Только в этом году мы начали возрождать Extreme Form и консолидировать наши продукты в единую платформу сбора данных.

То есть видение с момента основания компании не изменилось, но активно работать над ним мы начинаем только сейчас.

Цель компании на данном этапе — построить универсальную платформу сбора данных.

Если представить это на примере: предположим, человек инспектирует здание и ставит себе пометки в некой форме. Или проверяет наличие продуктов в магазине. Те вещи, которые сейчас делаются на бумаге или в каких-нибудь дорогостоящих, разработанных под конкретного пользователя или просто неудобных ему системах — мы предлагаем заменить нашим продуктом, web-based платформой с удобным интерфейсом, которая позволяет полностью автоматизировать сбор данных и бизнес-процессы, которые с ним связаны.

Значительная часть доходов компании на сегодняшний день также заключается в услугах, которые мы оказываем. Это целый ряд сервисов — от дизайна исследования до создания каких-то кастомных разработок, где за основу берутся наша платформа и к ней пишутся различные плагины-расширения или пишется отдельное приложение, которое интегрируется с нашим приложением, но реализовывает конкретный сценарий, бизнес-процесс, отчёт. В частности, серьёзную долю доходов занимают кастомные отчёты и BI-решения.

— Сама платформа производит какой-либо анализ?

Александр: Вернее даже так — у нас есть встроенное решение для отчётов, оно было разработано в самом начале, но до сих пор дорабатывается и улучшается. У него есть в сравнении с большими BI-платформами ряд существенных недостатков — оно не позволит построить такой же Dashboard как, скажем, в том же QlikView, которым мы пользуемся, BusinessObjects или другом подобном продукте, но мы предоставляем возможность экспорта наших данных в любом удобном формате. Многие наши клиенты так работают — у них есть огромный data warehouse, к которому присоединено корпоративное решение для отчётов или BI; они импортируют данные из нашей платформы в свой warehouse и там производят анализ.

Но наша ключевая компетенция — это именно сбор данных.

Мы преуспели в том, чтобы построить масштабируемую архитектуру, которая позволяет за сутки собрать очень большое количество ответов. Мы взяли на себя проблемы с производительностью, масштабируемостью, валидацией данных, чтобы клиенту не надо было об этом заботиться.

Система может выдать эти данные в виде какого-либо отчёта, но это не входит в нашу компетенцию, это не то, на чём мы концентрируемся и вкладываем существенное количество ресурсов. В дальнейшем, быть может, это изменится, но на сегодняшний день мы занимаемся именно сбором.

— Сбор данных осуществляется только посредством web-интерфейса, или у вас есть решения для автоматизации бумажного документооборота?

Александр: Основой является именно web-интерфейс. В прошлом году мы построили оффлайн-приложение, которое может работать на десктопах и лэптопах (Windows, Linux, MacOS), оно позволяет собирать данные оффлайн, синхронизируется с сервером, получает форму и структуру анкеты, сохраняет её локально, а потом, когда доступа в Интернет нет, даёт возможность пользователю вводить данные, а затем синхронизировать и отправлять их обратно на сервер. Также мы начали работу над мобильным оффлайн-приложением, уже есть работающий прототип под Android, функционирующий по такому же принципу.

В качестве одной из professional-услуг мы предлагаем сканирование бумажных форм, у нас есть такие клиенты, но мы всё больше и большие приходим к пониманию того, что это не совсем наша компетенция и пытаемся всячески уходить от этого. На американском рынке это не очень прибыльная услуга, а на территории Украины коммерческую деятельность WorldAPP не ведёт.

— А почему с отечественными компаниями не связываетесь — нет спроса?

Ольга: Не готов наш потребитель платить серьёзные деньги, чтобы пользоваться сервисами, которые мы разрабатываем. Мы пытались найти клиентов на рынке Украины, но к сожалению, нам это не удалось. Даже будучи членами Американской торговой палаты, даже общаясь постоянно с представителями крупных украинских и иностранных торговых компаний. Люди не хотят, они не понимают, в чём ценность тех сервисов, которые мы предоставляем. Пока что, к этому люди всё больше и больше приходят, к примеру, многие начинают пользоваться SurveyMonkey — очень дешёвым, но с обрезанной функциональностью. Надеемся, что через каких-нибудь пять-десять лет и украинский рынок придёт к пониманию того, к чему пришёл рынок американский.

Мы даже пытались одно время вкладывать деньги в то, чтобы развивать сознание украинских пользователей, но потом забросили даже эту идею — пока не дозреет, нет смысла.

— А на американском рынке — кто в основном является вашими клиентами?

Ольга: Основная часть наших клиентов из сферы здравоохранения, финансовых услуг различного характера (банки, страховые компании и т. д.) и система образования. Это ТОП-3. В двадцатку входят уже самые различные компании, из разных сфер — и ИТ, и производство, и маркетинговые исследования. Большинство клиентов из списка Fortune 500.

— На чём написан продукт?

Александр: Продукт построен полностью на Java-архитектуре, с использованием различных фреймворков: Hibernate в качестве прослойки между приложением и базой данных, Struts и Stripes для построения пользовательских интерфейсов, в последнее время активно работаем с AJAX, используем jQuery. В качестве БД на продакшн-системе используется MySQL, но само приложение поддерживает также Oracle и Microsoft SQL Server для обеспечения интеграции в существующую инфраструктуру клиента. Наша продакшн-площадка построена на Sun Solaris в качестве ОС. Также применяются балансеры для масштабирования, параллелизации, улучшения производительности. Собственно, стек технологий расширяется именно в этом направлении, чтобы поддерживать большую нагрузку.

— А где расположен датацентр?

Андрей: Основной, промышленный расположен в Америке. Серверы разделены по функциональности и сгруппированы в кластеры — отдельно DB-кластер, отдельно Application-кластер и DMZ. На всех этих мощностях расширение не составляет труда, их просто добавляет отдельная машина. Здесь находится development-площадка, на ней прогоняются обычно первые, «грязные» тесты и работает dev-команда.

Андрей Бондаренко

Многие из наших клиентов выдвигают особые требования к площадке — кто имеет доступ к данным, каким образом и т. д. «Облачные» площадки не могут обеспечить должного уровня безопасности, и это общемировая проблема, которая во многом препятствует популяризации этой технологии.

У нас конкретно это связано с тем, что основные клиенты — это здравоохранение и финансовая сфера — у них самые высокие требования к безопасности.

— У здравоохранения?!

Александр: Да, и построже, чем у финансового сектора. Есть там такое понятие как Health Information Protection Act (HIPA), суть его заключается в том, что никто из посторонних не должен ни при каких условиях получать информацию, связанную с жизнью и здоровьем конкретного человека. Если вы застрахованы в компании, лечитесь в госпитале и так далее, никто не должен знать, какие лекарства вам выписывают, чем вы болеете. Это очень важно, эту информацию очень защищают и туда вкладываются достаточно большие деньги здравоохранительными организациями. Финансовый сектор больше пытается обеспечить свою собственную безопасность, приватность своих клиентов, а медицинские компании больше связаны именно государственными требованиями. У финансовых компаний они, к слову, тоже есть, причём у европейских даже жёстче, чем у американских.

— Кто ответственен за стратегию развития продукта — американская штаб-квартира или украинское подразделение?

Ольга: У нас немножко нестандартный подход к организации работы в компании: нас нет «стратегически важного американского офиса», «украинского аутсорса» и «лондонского sales». Наши три офиса работают как одно целое, независимо от того, где локально находится менеджер.

У нас есть разделение ролей по департаментам, вне зависимости от того, где находится данный конкретный человек. И почти все люди в менеджмент команде много путешествуют, чтобы постоянно находиться в связке со своими коллегами в разных офисах.

— Расскажите о политике набора новых сотрудников, если у вас программы взаимодействия с вузами?

Ольга: Это на самом деле одна из самых больных тем, наверное, у большинства ИТ-компаний — где найти хорошие кадры. Почему-то в последнее время лично у меня сложилось впечатление, что толковой молодёжи стало меньше. То ли очень большой спрос и сразу расхватывают студентов прямо из колледжей, потому что, к сожалению, мы пока ещё не дошли до того, чтобы сделать программу сотрудничества с вузами. Мы по сравнению с другими компаниями относительно небольшие, всего сто человек, массово трудоустроить молодёжь мы не можем. Когда нам нужны кадры, неважно, будь то девелоперы, или сисадмины, или саппортеры, маркетологи или кто-то ещё — нам найти такого человека становится всё сложнее и сложнее. Хотя требования в нашей компании не такие уж и высокие. Чем мы гордимся — мы людей всё-таки развиваем.

Мы готовы брать просто талантливых и умных ребят, желательно со знанием английского языка, развивать их и помогать строить свою карьеру. Это то, что мы сделали очень с многими людьми в компании.

Например, у нас в группе менеджмента из, примерно, 20 человек, всего лишь двое пришли сразу на позицию менеджера. Остальных мы «вырастили» сами.

Тяжело находить не новых людей, тяжело находить умных. Но когда мы человека берём в компанию, мы гордимся тем, насколько низкая у нас текучка кадров. Не хочу называть это retention — это в принципе неправильный термин, но судя по всему, людям нравится у нас работать. Часто бывают случаи, когда человек пришёл на одну позицию, потом перешёл на другую, потом развился в третью. Если человек умный и толковый и менеджмент с ним правильно работает, то он находит своё карьерное развитие внутри компании. Есть люди, которые уходят, но я считаю, что по сравнению с другими ИТ-компаниями их достаточно мало.

Я считаю, что для компании нашего размера это очень-очень большое достижение, которое говорит о том, что мы нацелены на развитие людей, искренне им помогаем. И тем не менее нам становится находить кадры всё сложнее и сложнее. Почему — не знаю...

— А всё же если честно — может, требования завышены? Или система образования даёт сбои?

Ольга: Возможно, даёт сбои наша система подбора кадров, может быть, мы неправильно к этому подходим. Я не думаю, что требования чересчур завышены, но мы достаточно придирчиво относимся к тому, кого набираем на работу. Каждый нанятый человек должен соответствовать требованиям нашей корпоративной культуры. Сотрудники, которые их не разделяют наших ценностей, у нас просто не задерживаются. Но при этом наше самое главное богатство, которое есть у компании — это именно наши люди.

Андрей: Наш подход на самом деле не в том, чтобы выдвинуть какие-то требования к кандидатам. Мы ищем таланты. Если у человека нет опыта, специальных знаний, но есть талант — а это возможно определить в принципе и на собеседованиях, испытательных сроках — такой человек может подойти нашей компании. Если человек действительно хорош, талантлив, готов учиться, вкладывать в этот бизнес своё время и свои усилия — к корпоративной культуре он со временем приходит.

— И насколько себя оправдывает такой подход?

Ольга: Операционно — это более сложный путь развития, честно вам скажу, чем путь, которым идёт абсолютное большинство компаний — есть роли, чёткие должностные инструкции и человек является винтиком в системе. Такой подход, несомненно, проще.

Чтобы управлять талантами, надо каждый раз напрягаться, к каждому человеку искать персональный подход, находить время для того, чтобы его понять, с ним пообщаться, помочь ему развить свою карьеру, эмоционально с ним «щёлкнуть» — это очень сложно. Но долгосрочно — это должно принести свои плоды, и, в общем, мы это уже ощущаем.

Только при таком отношении к людям мы можем ожидать от них соответствующего отношения и к работе. В английском есть хорошее выражение go above and beyond. Самый последний пример, который меня поразил до глубины души — то, что ребята из продакшена в рождественскую ночь сидели на работе до трёх часов утра для того, чтобы разобраться в проблеме, которая в общем и целом была не настолько уж и критична и сиюминутна — могли бы и домой пойти. Но есть клиенты, для которых эта проблема важна, и вот ребята отрываются от своей семьи, не рассчитывая получить за это бонус, овертайм, дополнительные дни отпуска — они решают проблемы клиентов просто потому, что они душой болеют за то, что делают. И это не по принуждению, даже наоборот — все их отправляют домой, а они отказываются... Это те вещи, из-за которых понимаешь, что твой подход правильный. В такие моменты просыпается действительно гордость за людей, которые у нас работают.

— Практикуете ли вы какие-либо тренинги, обучающие программы для новых сотрудников?

Ольга: Мы не набираем сотрудников пачками по пятнадцать человек. Поэтому сказать, что у нас есть тренинги, которые проходят с понедельника по четверг каждую вторую неделю месяца, — такого нет. Для новичков у нас есть программа, которую мы называем не training, а orientation — мы помогаем человеку сориентироваться в компании. Она варьируется в зависимости от того, кто к нам пришёл, на какую позицию и насколько глубоко человеку надо разобраться в том, что происходит. Обязательной частью обучения любого сотрудника является изучение приложения. Есть ребята в группе customer care, которые этим занимаются. Ещё один обязательный момент — сотрудник должен познакомиться с работой каждого отдела. Человек проводит с руководителями отделов определённое время — оно может варьироваться в зависимости от должности, уровня, необходимости понимания. Формальных тренингов нет.

— А как вы оцениваете конкуренцию на рынке труда со стороны аутсорсинга? Чем может привлечь разработчика работа в продуктовой компании?

Александр: Тяжело конкурировать с аутсорсинговыми компаниями, но если речь идёт о разработчиках, админах, QA и прочих ИТ-специальностях — есть ряд преимуществ, которые мы можем предложить и которые многих людей могут привлечь. В первую очередь — это работа над единым собственным продуктом. Мы не работаем на заказ, у нас нет заказчика сверху, который спускает конкретную спецификацию и мы выполняем какую-то работу по кусочку кода и не видим результатов. Мы работаем над своим продуктом, постоянно видим результат, слышим фидбек, в соседней комнате сидит саппорт, который может рассказать всё, что пользователи думают о нашем продукте, у нас активное сообщество, которое читают люди, оставляют просьбы и пожелания. Более того, наши разработчики часто сами выдвигают идеи, которые реализовываются в продукте. То есть фактически мы пытаемся построить то, что мы работаем в команде, за одно большое дело, за свой собственный продукт, за который каждый отвечает в равной степени. И все в итоге заинтересованы в результате. Не знаю благодаря этому, или по каким-то другим причинам ядро команды разработчиков не менялся с 2007 года — у нас люди достаточно подолгу работают.

Также мы поощряем применение новых технологий, если появляется что-то новое и интересное, что можно применить в проекте — мы всегда «за». У людей всегда есть потенциал, чтобы научиться чему-то новому, увидеть, как результат применения той или иной технологии отражается на работе продукта.

Алексей Банасевич

На самом деле моё глубокое убеждение, что конкуренция на рынке труда с аутсорсерами существует только потому что слишком мало народу работало по продуктовой и сервисной моделям. Это по определению радикально более интересно, чем любой аутсорсинг.

По идее, продуктовые и сервисные компании, при условии достаточного просвещения людей, которые обретаются на рынке труда, не должны чувствовать никакой конкуренции. А если ещё прикладывать усилия к мотивации персонала — то аутсорсеры просто, извините, нервно курят в сторонке. Просто очень мало людей знают разницу, у нас очень мало продуктовых и сервисных компаний на рынке.

— Вы упомянули размеры компании, расширять штат планируете?

Ольга: Конечно. На самом деле, наша большая и светлая цель — стать IBM нашего века. Ну, чуть в другой нише. Наш CEO свято верит в то, что компания IBM — это в общем и целом флагман скорее даже не IT, а технологического мира. И считает, что у нас есть все предпосылки к тому, чтобы стать настолько же великими, если не лучше.

Быть частью компании, у которой большая миссия, которую достаточно трудно воплотить в жизнь — это очень интересно, это challenge, которого не хватает любому умному, амбициозному и талантливому человеку. А именно таких людей мы хотим видеть в компании.

Вот такая большая и светлая цель, которая в общем-то достижима, хоть и со временем — именно то, что нас каждый день мотивирует каждый день с утра бежать на работу, чего-то добиваться, выполнять много разных ролей, не спать по ночам, летать в командировки и так далее.

Александр: Стоит объяснить, почему IBM взят как пример: это компания, которой уже больше ста лет, и которая на своём пути перепробовала кучу вещей. Они начали с того, что делали устройства учёта рабочего времени, пришли к огромным компьютерам, потом ПК, сейчас большую часть своих денег зарабатывают на предоставлении различных услуг и сервисов. Но причина того, что компания всё ещё существует в различных областях — они изначально заложили внутри особую корпоративную культуру, которая позволяет им легко и быстро адаптироваться ко всему, изобретать, производить инновации, существовать весьма продолжительное время.

При этом они продолжают оставаться лидерами, временами уходя в тень, но постоянно возникая с новыми услугами и сервисами, которые рынок и конкуренты не могут предложить. Те же самые Microsoft и Google хоть и крупнее, но столетней историей не могут похвастаться.

— Спасибо!