Мій шлях суттєво відрізняється від класичного для СЕО: перед стартом у мене взагалі не було досвіду в перформанс-маркетингу. Натомість був досвід побудови продуктів, управління командами різного масштабу, були сотні інтерв’ю та віра у власний майбутній стартап. Тому головний челендж полягав у тому, щоб швидко розібратися в основах закупівлі, зібрати сильну команду й запустити креативну фабрику з нуля.

Усе було вперше, і найбільше допомогли прозорість усередині компанії, culture of knowledge-sharing, відсутність мікроменеджменту та люди з мого нетворку.

Головне, що я зрозуміла: роль СЕО – це про менеджмент і створення умов для роботи команди. Від мене не вимагали миттєвих результатів – натомість дали час навчитись, зібрати команду мрії й закласти фундамент для масштабування.

У ролі GM я перейшла від маркетингового фокусу до повної відповідальності за напрям. Це потребувало бачення продукту не частинами, а як системи, де трафік, креатив, продукт і монетизація працюють разом. Найскладнішим був період, коли доводилося паралельно будувати процеси з нуля, шукати команду і водночас утримувати продукт під час DDoS-атак конкурентів.

Мій досвід у перформансі допоміг рухатися швидко: тестувати, робити висновки й відмовлятися від зайвого. А спокійне ставлення до помилок давало змогу коригувати курс замість того, щоб зупинятися. Успіх визначається не відсутністю помилок, а швидкістю й якістю реакції на них.

Сьогодні мій фокус – рухатися динамічно, відповідати на щоденні виклики та водночас тримати стратегічний напрямок. У цьому й цінність ролі GM/CEO: не просто запускати продукт, а будувати середовище, яке працює щодня.

На відміну від інших CEO в екосистемі, які стартували з tabula rasa, мені випало взяти ownership над уже сформованим портфоліо музичних застосунків. І досі не можу точно сказати, що складніше: будувати з нуля чи масштабувати продукти, які давно на ринку. Тим більше, музичні апки – це те, з чого починався Gismart, тож і рівень відповідальності тут особливий.

Мій шлях складався з глибокого аналізу перформансу, пошуку точок росту, запуску нових ініціатив і паралельного скейлу як працюючих напрямів, так і нових гіпотез. Головним завданням було зняти продукти з плато й відкрити нові revenue streams.

Чотири роки тому я приєдналась до Gismart як Product Marketing Manager Luvly. З часом перейшла до Head of Growth Marketing і відповідала вже за весь портфель продуктів. Обставини складалися так, що найбільше моє залучення залишалось у Luvly. Друзі й колеги жартували: «Luvly тебе не відпускає». Тепер я жартую, що вже й не доведеться – близько місяця тому я стала General Manager продукту.

Це був не просто перехід на нову посаду – це був перехід у новий спосіб мислення. Раніше я відповідала за функцію, тепер – за весь бізнес.

У нас GM зазвичай запускають нові продукти з нуля. У мене інша історія – я продовжую шлях Luvly. Це і цінніше, і складніше водночас. Я заходжу в роль із глибоким знанням продукту, контексту, метрик і, найважливіше, команди.

Перше, що змінилося, – це швидкість ухвалення рішень. Ми протестували кілька R&D-напрямків, щоб зайти в нові сегменти аудиторії. Демографія змінилася, але метрики просіли. Раніше я проходила б довгий шлях узгоджень. Тепер просто збираю команду, ми швидко розбираємося в причинах і запускаємо нові гіпотези вже за кілька днів. Для мене ownership – це не про те, щоб завжди мати рацію, а про те, щоб вчитися на власних рішеннях без затримок.

Другий виклик, який нині мене найбільше драйвить, – масштабування creative production. Йдеться не про більшу кількість людей, а про інший спосіб мислення: щоб кожен маркетолог і дизайнер бачив бізнес-ціль, тестував свої ідеї і відповідав за результат, а не просто виконував завдання зі списку. Це важче, але й набагато цікавіше.

Gismart навчив мене, що амбіції тримаються на команді, ріст продукту починається з росту людей, а справжній результат з’являється там, де лідер бере відповідальність і будує.