На початковому етапі інвестори — американські венчурні фонди Sequoia Capital, DFJ, Nexus

Не так. Собрались фонды Sequoia Capital, DFJ, Nexus и подумали, а зачем стартапы, в которые мы инвестируем, нанимают программистов в аутсорсе в левых компаниях. Давайте создадим свою аутсорс компанию и будем перекладывать деньги из одного кармана в другой. И решили построить глобальную компанию. Сначала купили IndusLogic, потом BonusTec, потом Lambent Tech, потом Validio и так далее. 3 компании в Украине, 3 в Индии и 1 в Аргентине. Это все с 2005 по 2010 год. Потом покупали еще, но уже точечно.

якщо припустити, що у нас 50% джунів, 30% мідлів та 20% seniors і потрібно постійно рости, тобто донавчати мідлів та заливати нових джунів постійно. то передача знань в наших реаліях критична і це можна робити ефективно і швидко лише в офісі.

Так потому что даже в зрелых компаниях с продвинутым менеджментом работа в офисе считается более эффективной. У Гугла же все люди тоже в офисах, просто «в пределах кампуса» тусуются, не обязательно на рабочем месте работают. Но там очень внимательно при этом следят за отдачей от человека. Нет отдачи, людей уволили или проект закрыли. Просто у них на эксперименты есть больше времени и они дают человеку год, а проекту пару лет, чтобы проявить себя.

Ну а самое важное мне кажется в наших реалиях то, что индустрия молодая и постоянно нужно учить людей. Доливают джунов, постоянно учат их, чтобы стали мидлами и можно было за них брать больше денег. Мидлов тоже учат. А еще менеджеров ищут и учат. И вот это постоянное обучение требует присутствия в офисе всех, в том числе опытных инженеров, которые всех постоянно учат.

А еще в случае аутсорсинга так проще доказать заказчику, который платит не за результат, а почасовку, что часы были обеспечены. Берешь данные из системы контроля доступа, и все ))

Насправді, ефективність роботи з дому вже досить давно досліджували американські компанії. Починаючи з 2010 там спостерігався плавний перехід до гнучких графіків роботи. Десь 1 день на тиждень, десь 2 можна було з дому. Потім стало навіть обов’язково день-два з дому працювати. Потім в офісах прибрали більшу частину закріплених місць і потрібно було бронювати собі робоче місце, якщо хочеш попрацювати в офісі. Але у програмістів, де 2-3 монітори на столі, така модель не прижилася одразу. А далі все більше досліджень почали показувати суттєве падіння продуктивності праці.

Виявилось, що лише 20% людей мають силу волі та само-дисципліну, щоб вдома вдягти штані, зачинитись в кабінеті від дітей на ключ та не робити регулярні підходи до холодильника. Всі інші втрачали мотивацію та повертались в офіс.

Є така штука, як групова динаміка, ефективна комунікація (мікро-вирази обличчя, жести та інтонації, так званий small talk погано передаються по відео та телефону), менторство (передача знань від більш досвічених), а також конкурентність та елементи гри, які виникають в колективі. І все це втрачається на відстані. Цим же пояснюється низька ефективність онлайн само-освіти. До здачі екзаменів доходить лише 5% абітурієнтів.

Тому майбутнє за гнучкими та гібридними моделями. Брін та Пейдж перенесли ефективну модель університетського кампусу Стенфорда, з його свободою та атмосферою, в організацію роботи Google. І це дало ефект. Сучасні коворкінгові простори теж демонструють цінність синергії для малих та середніх компаній.

Пошук триває, але наразі ніхто не стверджує, що офіс заважає ефективній роботі. Якщо він якісний і продуманий, то навпаки.

А от питання його вартості взагалі нікого не хвилює. Адже він коштує 10% від середньої ЗП інженера. А ЗП інженера це 10% від витрат R&D бізнесу на створення іноваційних продуктів (більшість витрат іде на sales & marketing).

Тому коли у тебе офіс це 1% витрат, зарплати до 10%, а на кону мільярди доларів від успішного продукту, який ти випустив на ринок швидше і якісніше, ніж у конкурентів, то може треба як Google — витратити 2% і довести якість офісу до рівня, коли там годують твою собаку, поки ти мрієш про щось новеньке?

Это первый офис. Планируем до 10 в разных местах по Киеву, в этом году 3.

Место очень даже понятно. Гарантированный старт. В комплексе Гулливер более половины площадей уже занимают именно айтишники. Это не случайно.

Сочетание ТРЦ и офисов даёт возможность жить там не выходя на улицу: супермаркет, фуд-корт с 10 фаст-фудами, кинотеатр, боулинг, магазины, спортзал с бассейном. Экономия времени огромная. Все в одном месте, тратишь время только чтобы добраться туда от дома. Это тоже оказывается не такой уж проблемой. Вечером пробки везде, что на Протасове, что на Проспекте Победы, что на Дружбы Народов. А вот если ехать не на машине, то это самое удобное место — уникальное расположение в центре вблизи трёх веток метро, куда удобно добираться со всех спальников.

Я вот часто добираюсь на метро. Если же на машине, то паркуюсь на Эспланадной, между ТРЦ и Олимпийским всегда находится место. Получается не дороже, чем стоил паркинг на территории БЦ, где я работал раньше. Есть ещё вариант подземного паркинга под Олимпийской площадью, если парковаться каждый день, то так дешевле будет и оттуда 10 мин пешком.

То есть реально единственный минус — дорого. Точнее немного дороже, чем в других местах. Но у кого сейчас больше денег, как не у айтишников? И многие из них способны не просто аренду в Гулливере потянуть, а миллионы долларов в собственные офисы уже инвестируют. Поверьте, на рынке драка за хорошие офисы, сегмент ИТ, пользуясь кризисом в других секторах экономики, активно переезжает, улучшая свои жилищные условия. Почему важен хороший офис для креативного класса, к которому относятся и айтишники, как это мотивирует и удерживает лучших, объяснять сегодня никому уже не нужно, в отличие от 2002 года когда мы строили первую компанию, ставшую впоследствии GL.

Поэтому офисы у нас продаются как горячие пирожки. С первой локацией мы не ошиблись, это уже медицинский факт.

Рабочее пространство как раз и разбито на изолированные блоки для отдельных компаний. Общин зоны для всех, а доступ в боксы только по карточкам для сотрудников компании. Это не ко-воркинг, это клубный офис, где у каждой компании свой дом на общей территории. Можно ставить своё оборудование, брендировать боксы в корпоративном стиле, вешать логотипы, регистрировать юр-адрес и тд.

Уверен, что такие офисы вскоре станут новым стандартом для небольших и средних компаний, в первую очередь потому, что это существенно повышает их возможности конкурировать с более крупными игроками.

Зняли ролик: goo.gl/L4uIhu

Creative Quarter, шрифт у нас інший. А CQ це скорочено і знов же інший шрифт.

А проектів буде тим більше, чим більше у нас сидить резидентів.

Безумовно! Зараз фрілансери можуть виконувати невеликі проекти, а як тільки треба зібрати команду у 10+ людей, замовник часто-густо хоче вже підписати нормальний контракт в США зі страхуванням відповідальності та просить людей сісти в офіс. І фрілансери відмовляються від таких замовлень. А з нами можна перейти в іншу лігу

Чим вам ^^^ нагадує інші компанії? Як на мене у нас унікальний логотип

Ну не пол часа. Но поработал на одну компанию 2 недели, потому на другую 2 мес, и так далее. А перебои в загрузке пару недель покрывает платформа. Для спеца — стабильная зарплата, для компаний — доступность эксперта, вместо поиска 3 мес по рынку, 2 недели работы и потом увольнение. Сглаживаем риски для всех и как результат снижаем себестоимость

А крупные конторы как раз таки нанимают и шарят таких спецов между разными клиентами.

Одно другому не мешает

Тут ценообразование простое. Есть системный архитектор. Берем его ЗП, считаем утилизацию 50%, добавляем минимальную маржу, и продаем почасово. Если загрузка его меньше 50%, уходим в ноль или минус и этот сервис закрываем. Если выше 50% — дополнительная прибыль нам за риск. Если он стабильно загружен на 100%, снижаем свои аппетиты по марже и нанимаем следующего такого же )) В результате все покупают его почасово, и час конечно дороже, чем если нанять его на фул тайм, но если он на фул тайм не нужен, то всем хорошо.

То же самое происходит внутри больших аутсорсинговых компаний. Все обсуждают зарплаты и это секрет полишинеля. Средние зарплаты уже засвечены зарплатными исследованиями и все сотрудники именно на них и ориентируются. Так что голову в песок засовывать не стоит и бояться этого не нужно. Нужно просто платить рыночную ЗП и мотивировать сотрудников остальными нематериальными благами правильно, тогда не придется переплачивать «за вредность»

Так у різних компаній можуть будуть різні рекрутери.