Извечный спор страдающих менеджеров, не умеющих наладить коммуникацию с командой технических специалистов и технических специалистов, не понимающих зачем нужны планы, оценки, диаграммы, делегирование, встречи, коммуникации, адекватные фидбеки и прочая бюрократия.

И тут появляется тонкая грань:
1. ПМы, доказывающие что достаточно софт скилов — однозначно не достаточно опытны или, в отдельных случаях, глупы.
2. Технические специалисты, уверенные в ничтожности позиции ПМа, как таковой:
— однозначно мало/плохо или вообще не разбираются в процессах построения команды и этапах создания продукта (разработка, это один из этапов).
— скорее всего, за свою карьеру не встречали опытных менеджеров.
— имеют проблемы с социализацией и (только «и», «или» тут не уместно) завышенную самооценку. Есть исключения с заниженной самооценкой и пофигистами, просто пишущими код.

Общие положения ответственностей, обязанностей и полномочий как Проектных менеджеров, так и Продуктовых, давным давно и четко определены. Любые дополнительные софт и хард скилы конечно же являются только плюсом. И глупо с этим спорить. Как уже эти доп. скилы будут влиять на основные, это уже вопрос из другой серии этого душераздирающего сериала.

В условиях работы в аутсорс, когда ПМ может работать с разными проектами, разными технологиями, разными командами, и разными клиентами, складывается такое впечатление, что ПМ обязан быть технически подкован под каждого в команде, каждую технологию и каждую сферу бизнеса. Да! Это действительно было бы большим преимуществом. Но тут будет уместен вопрос: сколько времени понадобится на качественное изучение всего этого?

И следующий вопрос: должен ли технический специалист знать «N» технологий одновременно, да бы небыло проблем в коммуникации между любыми технологиями фронтенда, бекенда, девопс, мобайл, десктоп, тестировщиками, автоматизаторами, embedded?

Или, может, достаточно будет обоим просто сесть и разобраться в том, что от него хотят, кто и почему, и поделиться своим аргументированным мнением и советом на этот счет?

Так же, очень часто путают понятия «управлять» проектом и «руководить» проектом. И руководство подменяют понятием управление. Руководят проектом за частую: Владелец, СЕО, Директор, Фаундер, Синиор/Супер синиор/Програм менеджер.

Проектный менеджер же, это часть всей команды/компании/отдела. Это человек, который связывает выше перечисленных персон и команду (кто бы в нее не входил), консультирует их и направляет. Тем самым, обеспечивая и поддерживая работу всего механизма, а не только команды разработки. Как он это делает и какие дополнительные обязанности и навыки ему требуются для работы с данным проектом и данной командой — это уже отдельный вопрос требующий индивидуального подхода.

Частая ошибка, когда ПМ безосновательно берет на себя роль руководителя и безоговорочного мастера принятия стратегических/тактических решений, не консультируясь при этом ни с кем из участников. В этом случае, человек или не понимает сути Проектного менеджмента, или его позиция не правильно называется, или он не соответствует занимаемой позиции, или он занимает несколько позиций и, возможно, не справляется.