Ольга, дякую за коментар.
Формат та ефективність проведення зустрічей 1:1 дуже сильно залежить від менеджера та відносин які менеджер побудує із працівником. Якщо просто проходитися по чеклісту та запитувати «Все ок?», «Допомога потрібна?», то і відповіді будуть зазвичай "

что всё ок, вопросов нет

". Це показує також іще не сформовану довіру між менеджером та працівником.
У таких випадках потрібно зробити крок назад та розібратися чому немає довіри. Може впливати культура компанії, динаміка в команді, попередній досвід, особливості характеру менежрера/працівника, тощо. Однієї відповіді як правильно тут немає, багато залежить від деталей.
Із кроків які я б порекомендував спробувати:
— Іще раз розказати та пояснити ціль зустрічей 1:1.
— Готуватися до зустрічей, підготовувати теми для розмов (про команду, проект, роботу, результати, глобальні цілі, кар’єрний ріст). Див. поради у статті.
— Починати із невеликих кроків, та показувати, як результати зустрічей 1:1 повпливали на роботу. Щоб працівник побачив що зустрічі не дарма та приносять результати.
— Просити фідбек на кожній зустрічі. Зазвичай із часом люди почнуть ділитися хоча б чимось. Дякувати за брати в роботу будь-які коментарі (навіть щось маленьке, наприклад, що 3-ій слайд на презентації мав поганий шрифт), виправляти їх, іще раз дякувати та наголошувати що це завдяки зворотньому зв’язку від цієї людини. Раз за разом дискусії та фідбек ставатимуть глибшими та більш впливовими на роботу команди, з’явиться впевненість та довіра. Тут потрібно запастися терпінням.

Нову це за якими мірками? Сучасному менеджменту як такому близько 70-ти років (починаючи із Пітера Друкера, 1950-ті), а OKR-ам — 50 років (Енді Грув, 1970-ті). Якщо цікаво, тут коротка історія OKRs — plai.team/...​bjectives-and-key-results (текст англ.).

Вітаю, Денис. Усе вірно, сам Design Sprint триває 4 дні.
«День 0» — це підготовка до спринту, «День 5» — це пост-спринт опрацювання результатів. У статті в заголовках усе це є 🙂.
Можливо, було не найкращою ідеєю називати підготовку та пост-опрацювання як «День 0» та «День 5». Врахую це надалі, дякую) ❤️

Вітаю, Галина.
Дякую за рекомендацію.
Так, я теж гадаю що це й на краще що не продовжили співпрацю разом, зекономили собі нерви (і можливо кошти)!

У нас немає такого поняття як «особистий час» в компанії. До 10% часу кожен член команди може приділяти на self-development.
Що я мав на увазі під «особистий час» у коментарі зверху — це час поза роботою в Uptech.
Щодо того скільки ми працюємо — домовляємося із усіма в середньому 40 годин в тиждень (для full-time позиції). Кожен уже сам вирішує коли і де працювати (вдень, вночі, на вихідних, із дому, тощо). Головне щоб у середньому за місяць вирівнював. Тобто можна наперед відпрацьовувати, можна пост-фактум допрацьовувати. Кожен сам відповідальний щоб вчасно синхронізуватися із іншими членами команди та із клієнтом. І щоб особисті зміни в графіку не впливали негативно на продуктивність команди.

Ви питаєте за текучку?
У 2018 році була 20% (turnover rate). При рості від 34 до 43 членів команди за рік Uptech залишило 8 членів команди (4-ро із яких поїхали закордон вчитися/працювати)
Більшість із перших 20-членів команди, що приєдналися у 2016 році досі працюють в компанії.

Ні, працівники не платять за офіс, це витрати компанії.
Кожен працює над проектами. Зазвичай можна вибирати проект, або змінювати (але не завжди є така можливість). Ми із самого початку стараємося підібрати проекти щоб членам команди було цікаво над ними працювати та вони могли на проекті рости. В основному цим займається Діма — Head of Operations.

Щодо проектів поза Uptech — не знаю, це особиста справа кожного робити чи не робити їх у свій особистий час.

так, вірно)

Чи готова — так, готова (поки працює).
Чи усі задіяні в прийнятті кожного рішення — звісно що ні. Не може ж 50 людей бути задіяні у вирішенні будь-якого питання. Це шкідливо та паралізує органіщацію. Головна ідея яку я хотів донести — дозволити максимальне прийняття рішення на місцях, якщо це можливо та є уся необхідна інформація. Якщо не можна прийняти рішення на місцях — виносити вище або піднімати на загальне обговорення.

Вітаю.
Так, ризик є, і ми про нього знаємо. Поки не реалізовується, розраховуємо на чесність та адекватність наших членів команди. Бо інакше уся наша система рухне.

Щодо найму — перевіряємо суб’єктивно. Задаємо багато питань про минулий досвід, щоб зрозуміти як насправді кандидат поводиться. Іще у нас є так званий whiteboarding day як один із етапів інтерв’ю. Кандидат із нами в офісі проводить майже цілий день, працює над задачами максимально схожими до реальності. Таким чином він/вона спілкується/взаємодіє із багатьма членами команди, є можливість на практиці перевірити як кандидату працюється у нашому колективі. Це дозволяє також і кандидату зрозуміти, чи хоче він/вона працювати у нас, чи ні.

Щодо скромності — то у нас такого чіткого критерію немає, і його тяжко побачити одразу (майже усі в перший день скромні, це ж новий колектив).

Із легальної точки зору ми нічого не перепридумували, державі все рівно яка у нас організаційна структура, потрібно відповідати законам)) Я не спеціаліст із юридичних справ, тут краще зверніться до професіоналів.

Вітаю, Марина. дякую за відгук.
День відкритих дверей не влаштовуємо, але можете до нас завітати вечором через ~2 тижні, напишіть мені на пошту [email protected] щоб домовитися про зустріч.
Останнє слово фактично є, за засновниками, але нам поки не доводилося його застосовувати наперекір команді, є й ж інші способи домовлятися)
Рішення приймає кожен у своїй зоні відповідальності (у своєму департаменті). Якщо виникають суперечки — обговорюємо їх. Не голосуванням. Щодо найму — зазвичай ініціює Діма — Head of Operations, який відповідає за scheduling команди. Ініціювати може будь-хто (напр, команда тестування, яка може сказати що зараз завантажена, і потрібна допомога).

компанія оплачує офіс.
Що ви маєте на увазі під

левыми проектами

 — не розумію.

Ми не залучали кошти зі сторони, росли на власному cashflow)

1 раз змінювали. Перший раз коли ми її визначали вона не дуже відкликалася нам (скоріше ми поганий процес визначення нашої місії зробили). Було щось на кшталт «Enrich people’s life with the technologis ...». Потім провели процес за Find-Your-Why Сімона Сінека. І зупинилися на даному варіанті.
Думаю проблем із досягненням її не буде. Можна завжди створювати краще середовище)) Хороша місія недосяжна.
Думаю місія зміниться скоріше якщо ми змінимо наш підхід, або вирішимо фокусуватися на іншій галузі, тощо.

Раді поділитися)

Ні, не холократія. Ми розглядали холократію, але прийшли до висновку що для нас це надто структурована та жорстка система.
У нас досить стандратна структура та система управління, із різними бірюзовими практиками самоорганізації (описаними у статті). Як саме її назвати не знаю)

дякую. в to-read списку)

успіху, ваше право!

Чудова стаття!
Для себе недавно відкрив що в Україні досить багато компаній впроваджують «бірюзу» різного рівня «бірюзовості». Як в ІТ, так і не в ІТ. На додачу про згадані є ще http://axon.partners/, intelliarts.com, https://uptech.team/, hotplanet.com.ua ,