Спасибо за отзыв. Хорошо отношусь) Училась в Институте Адизеса на первой ступени — роли и стили менеджмента и организационное развитие. Буду рада поделиться своими знаниями и опытом в этом контексте в статье о СЕО. Когда доберусь до ее написания)

Евгений, я работала в разных компаниях от 100+ человек (в том числе в IT), и пишу из своего реального опыта. Сейчас управляю командой 20 человек (что для рекрутингового агенства достаточно масштабно), которые находятся в разных городах Украины и в Штатах. Да, при такой команде мне проще лично услышать каждого сотрудника. Но я не призываю генерального директора компании с количеством сотрудников 100+, 1000+ персонально общаться с каждым сотрудником — для этого есть прямые руководители. Но не вижу сложности в том, чтобы в таких компаниях были стратегические цели и миссия, которые доступны сотрудникам. Возьмите, Google, Facebook, Volvo, можно перечислять долго — у всех они есть. Касательно, что имеется в виду под миссией описала выше.

Роман, ни в коем случае не считаю. Если бы относилась к сотрудникам, как к ресурсам, которыми можно манипулировать, не тратила бы время на такое количество строчек о важности не убивать мотивацию сотрудников.

платите адекватные деньги, давайте время жить/деньгитратить.

Если помотреть на статью, там как раз об этом. Я точно не пыталась противопоставить потребности человека в комфортном уровне жизни благодаря достойной оплате высокопарным фразам о добром и вечном.

Выше написала, что понимаю под миссией. Позволю себе сделать копипаст себя же, так как уже заканчивается время на комментарии и нужно приступать к задачам бизнеса.

Часто замечаю, что разногласия могут быть не в сути вопроса, а в разном понимании, что человек имеет в виду под тем или иным словом.
Попытаюсь коротко пояснить, что имеется в виду под миссией, без патетики (сама не люблю высокопарные логунги, за которыми мало что стоит — обычно я человек дела). Под миссией имею в виду, что у компании не просто цель — выпустить что-нибудь, чтобы быстренько получить прибыль, выжав при этом всех сотрудников как ресурс и не заботясь о том, а доволен ли клиент тем, что он получил. Для меня миссия — это выпуск какого-то качественный продукта или услуги, который действительно удовлятворяет потребности человека и делает его жизнь хоть немного, но лучше, интереснее, проще. При этом, есть отношение к сотрудникам не просто как к ресурсу, а как к людям. А если еще есть какая-то социальная составляющая всего этого — браво. И я бы работала в этой компании и покупала ее продукты/услуги. И даже если мне в такой компании предлагают заплату меньше (в рамках разумного), чем в компании, где мы просто что-то делаем, чтобы получить прибыль, то я пойду в первую. У меня был такой выбор не единожды. И я никогда об этом не жалела.

И опыт мне подсказывает, что разработчиков мотивирует делать классный продукт и получать за это достойные деньги, а не просто пилить что-нибудь «на галере».

"Братюнь, чет ты приуныл, че тя мучает?«...и если какие-то из ишью можете помочь решить — предложите, а нет — наслаждайтесь

Об этом я писала выше (пункты «Поддерживайте» и «устраняйте помехи», хотя и в других тем или иным образом об этом говорится).

Оля, понимаю Вас. В таком случае, стоит взвешивать все за и против. — Нередки случаи, что человек нужен «здесь и сейчас», потому что проект горит. Но при этом, нужно быть готовым работать с риском несоответствия человека должности и культуре и тем, что самому человеку будет со временем некомфортно в команде. Хотя можно честно договариваться с человеком, что есть определенные сомнения (грамотный hr и руководитель смогут высказать их корректно) и нужно больше времени на то, чтобы понять подходим ли мы друг другу, то можно говорить о проектной работе или пролонгированном испытательном сроке и для компании и для человека. В моем опыте, когда я сомневалась брать или не брать человека, но вот очень нужно было — давили обстоятельства, горящие задачи и т.д., потом я всегда работала с печальными следствиями такого решения и, обычно, прощалась с человеком. Это сформировало мое убеждение, что идти на компромиссы в выборе сотрудника, который будет подходить и по профессиональным навыкам и по личным качествам — нельзя. В конечном итоге, это сделать несчастным и себя и человека. Или опять же быть готовым принять на себя риски по работе с последствиями.

Жаль, что об HR/рекрутерах складывается такое мнение. Понимаю, что не на пустом месте такое мнение возникает и еще есть резерв для повышения профессионализма HR сообщества.

Я пишу статьи исключительно из своего опыта, а не теории. Управляла разными командами. Была HRD в компаниях 100+ человек, в том числе в IT. Сейчас управляю командой из 20 человек, 7 из которых в прямом подчинении. Пишу и выступаю, как раз с целью сделать свой вклад в развитие HR сообщества и поделиться тем, что мне кажется важным.

Евгений, спасибо за отзыв. Возможно, не до конца раскрыла тему важности персонального подхода и индивидуальных целей. В абзаце ниже имела в виду как раз то, о чем Вы говорите. Касательно — озвучивать или не озвучивать общие цели компании всем — я за то, чтобы озвучивать. Просто потому что в моем опыте — это работает. Но, действительно, дальше важно показать как задачи конкретного человека влияют на эту большую цель.

Поясните сотрудникам, как конкретно их работа влияет на достижение общей цели
Выделите время и определите долгосрочные цели сотрудника — его влияние на создание продукта или услуги, его роль в компании, его личную зону ответственности в достижении общей миссии и целей.
Определите также краткосрочные цели. Слишком глобальные цели не позволяют получать удовольствие от результата здесь и сейчас, поэтому важно очертить ближайшие перспективы. Например, в проектной работе это прохождение определенных этапов, где можно почувствовать кайф от проделанной работы, а потом двигаться дальше. У нас в Indigo, есть, так называемые пятничные стендапы, на которых каждая команды делится результатами за неделю и 1-2-1 встречи по понедельникам, когда обсуждаются результаты за прошлую неделю и планы на следующую индивидуально с каждым сотрудником.

Спасибо за отзыв. С одной стороны, это задача руководителя понимать чем живут его люди (команда) и в каком они состоянии (hr в помощь). С другой стороны, я за то, чтобы человек сам отстаивал свои границы и свои потребности. Не требовал, а аргументированно о них говорил. Я, как руководитель, могу быть счастлива, что сотрудник работает по 12 часов в сутки и выдает мега-результаты и думать, что ему в кайф (хотя, честно говоря, я точно буду пытаться отправить его на выходные и в отпуск, так как понимаю как происходит выгорание), если он не говорит об обратном. А человек может делает это из какого-то своего страха неудачи или неодобрения и медленно, но верно выгорает и тихо ненавидит все и всех. Задача руководителя — создавать доверительную открытую атмосферу — я не хочу, чтобы моя команда боялась мне сказать, что они устали или что я что-то делаю неправильно.

Цель у коммерческой компании точно не должна отличаться от обеспечения определенного уровня маржинальности и доходности в кратскосрочной и долгосрочной перспективе. Тут не о чем спорить. А вот как эту прибыль получать — вопрос миссии. Выше описала свое мнение. Не буду копипастить.

Илья, точно не умаляю значение денег — и как СЕО, чья задача обеспечить прибыльность бизнеса и как человека, чья задача обеспечить комфортный уровень жизни семьи.
Часто замечаю, что разногласия могут быть не в сути вопроса, а в разном понимании, что человек имеет в виду под тем или иным словом.
Попытаюсь коротко пояснить, что имеется в виду под миссией, без патетики (сама не люблю высокопарные логунги, за которыми мало что стоит — обычно я человек дела). Под миссией имею в виду, что у компании не просто цель — выпустить что-нибудь, чтобы быстренько получить прибыль, выжав при этом всех сотрудников как ресурс и не заботясь о том, а доволен ли клиент тем, что он получил. Для меня миссия — это выпуск какого-то качественный продукта или услуги, который действительно удовлятворяет потребности человека и делает его жизнь хоть немного, но лучше, интереснее, проще. При этом, есть отношение к сотрудникам не просто как к ресурсу, а как к людям. А если еще есть какая-то социальная составляющая всего этого — браво. И я бы работала в этой компании и покупала ее продукты/услуги. И даже если мне в такой компании предлагают заплату меньше (в рамках разумного), чем в компании, где мы просто что-то делаем, чтобы получить прибыль, то я пойду в первую. У меня был такой выбор не единожды. И я никогда об этом не жалела.

Платите мне деньги за оговоренную работу — это тоже мотивация. Но я люблю заглядывать буквально на шаг дальше. Мне сложно представить человека, которого не интересует хоть что-нибудь еще, кроме денег. И руководителю это важно знать. В конце концов, он же на что-то эти деньги тратит? Деньги нужны для чего-то, а не сами по себе. Как вариант, узнать зачем человеку деньги. Может он их копит на крутое путешествие или последний iPhone или ему важно поражать размером своего заработка любимого человека, друзей или родителей — это про удовольствия, статус, признание, любовь. Тогда почему бы не придумать варианты дать возможность человеку получить все это еще и альтернативными способами. Необходимость достойного заработка я не умаляю.

Спасибо за мнение и рекомендации книг. Взяла на заметку.

Точно не спорю с этим. Четкие правила игры, понятные задачи и грамотное руководство — must have.

Ух, сколько разных комментариев! Только добралась, чтобы посмотреть. Рада, что статья не оставила равнодушными. Спасибо за ваши мнения. Постараюсь успеть ответить на некоторые комментарии. Прошу меня простить, если не успею на все. Всегда рада живому общению — на мероприятиях или просто за чашкой кофе в Киеве.

Сергей, несколько лет назад действительно читала. Думаю, ее стоит прочитать каждому HR и руководителю. Не помню уже всех подробностей, но, наверняка, как и каждая хорошая книга или интересный проект или новая должность она повлияла на мое мировозрение и опыт. Статью написала как раз из своего опыта работы HRD и CEO.

Спасибо, Кристина. Взаимно!

Рома, до 50 человек собственник обычно еще хочет и имеет возможность пообщаться со всеми до принятия на работу, но он же не сорсит всех кандидатов и не делает первый скрининг (при условии, что компания растет быстро и это ни одна вакансия в несколько месяцев — тогда нетворкинг в помощь).
Для меня кадровик и HR — несколько разные понятия, может быть потому что долго проработала не в IT, где кадровик — это человек, который занимается исключительно бумажной работой (приказы о приеме, увольнении, отпусках, табель и т.д.). Поэтому тут мы, похоже, закладываем разный смысл (из своего опыта) в названия должностей и лучше это обсуждать голосом :) Всегда рада пообщаться. Но, к сожалению, 31го марта еще не доеду во Львов (будет Ксюша Куцая с темой как писать письма программистам так, чтобы отвечали/эпистолярный рекрутинг). Как только стану на свои две ноги (одна поломана), обязательно увидимся и найдем истину ;)

Оля, щедро делилась примерами на Outsource People, когда выступала с этой темой. Вы правы, статью можно было разбавить примерами. Но она получилось настолько объемной (10 лет HR опыта пыталась поместить в n строчек статейного формата), что побоялась добавлять в нее еще чуть-чуть, еще немножечко :)

И спасибо за обратную связь) приятно

Рома, в IT действительно традиционно HR и рекрутинг функции разделены.
Но как в молодых компаниях (стартапах) формируется рекрутинг/HR функция?
Часто эволюция такая — когда команда переросла человек 10-15 начинают задумываться об ассистенте/офис-менеджере. Если команда продолжает расти, то офис-менеджер видит это как возможность не только обеспечивать комфортную работу команды и заниматься ее досугом, а и начать расти в IT-рекрутеры. А руководство видит это как возможность малым бюджетом закрыть вакансии. Когда же людей становится 30 и выше, то может появиться еще один рекрутер с тоже частичными базовыми HR функциями (адаптировать, 1-2-1 провести, конфликты разрешить и т.п.). А вот когда их становится свыше 50-80 и рост продолжается, то остро поднимается вопрос орг.дизайна, оценки эффективности команды, конкурентности и адекватности comp&ben, формирования корпоративной культуры, правильности рекрутингового и onboarding процессов и т.д. И тут уже без HR не обойтись, который в том числе и рекрутинговые процессы наладит.
В компаниях 100+ при планируемом росте можно действительно разделять HR и рекрутинг направление. Хотя мое личное убеждение, что это неразрывные процессы. HR формирует корпоративную культуру — то есть понимание какие люди «наши» и «не наши», HR формирует орг.дизайн и профили должностей. И получается должен «спускать» все это рекрутерам.
К тому же, кто из HR начинал не с рекрутинга? Я лично, прежде чем стать HR директором (да и когда уже была), провела 1500+ собеседований и наняла 200+ человек.
Поэтому и говорю — если (будущий) HR научится быть не только рекрутером, а и разберется в бизнесе и начнет решать более стратегические задачи... ну и так далее :) Из своего опыта.