Спасибо, Кристина. Взаимно!

Рома, до 50 человек собственник обычно еще хочет и имеет возможность пообщаться со всеми до принятия на работу, но он же не сорсит всех кандидатов и не делает первый скрининг (при условии, что компания растет быстро и это ни одна вакансия в несколько месяцев — тогда нетворкинг в помощь).
Для меня кадровик и HR — несколько разные понятия, может быть потому что долго проработала не в IT, где кадровик — это человек, который занимается исключительно бумажной работой (приказы о приеме, увольнении, отпусках, табель и т.д.). Поэтому тут мы, похоже, закладываем разный смысл (из своего опыта) в названия должностей и лучше это обсуждать голосом :) Всегда рада пообщаться. Но, к сожалению, 31го марта еще не доеду во Львов (будет Ксюша Куцая с темой как писать письма программистам так, чтобы отвечали/эпистолярный рекрутинг). Как только стану на свои две ноги (одна поломана), обязательно увидимся и найдем истину ;)

Оля, щедро делилась примерами на Outsource People, когда выступала с этой темой. Вы правы, статью можно было разбавить примерами. Но она получилось настолько объемной (10 лет HR опыта пыталась поместить в n строчек статейного формата), что побоялась добавлять в нее еще чуть-чуть, еще немножечко :)

И спасибо за обратную связь) приятно

Рома, в IT действительно традиционно HR и рекрутинг функции разделены.
Но как в молодых компаниях (стартапах) формируется рекрутинг/HR функция?
Часто эволюция такая — когда команда переросла человек 10-15 начинают задумываться об ассистенте/офис-менеджере. Если команда продолжает расти, то офис-менеджер видит это как возможность не только обеспечивать комфортную работу команды и заниматься ее досугом, а и начать расти в IT-рекрутеры. А руководство видит это как возможность малым бюджетом закрыть вакансии. Когда же людей становится 30 и выше, то может появиться еще один рекрутер с тоже частичными базовыми HR функциями (адаптировать, 1-2-1 провести, конфликты разрешить и т.п.). А вот когда их становится свыше 50-80 и рост продолжается, то остро поднимается вопрос орг.дизайна, оценки эффективности команды, конкурентности и адекватности comp&ben, формирования корпоративной культуры, правильности рекрутингового и onboarding процессов и т.д. И тут уже без HR не обойтись, который в том числе и рекрутинговые процессы наладит.
В компаниях 100+ при планируемом росте можно действительно разделять HR и рекрутинг направление. Хотя мое личное убеждение, что это неразрывные процессы. HR формирует корпоративную культуру — то есть понимание какие люди «наши» и «не наши», HR формирует орг.дизайн и профили должностей. И получается должен «спускать» все это рекрутерам.
К тому же, кто из HR начинал не с рекрутинга? Я лично, прежде чем стать HR директором (да и когда уже была), провела 1500+ собеседований и наняла 200+ человек.
Поэтому и говорю — если (будущий) HR научится быть не только рекрутером, а и разберется в бизнесе и начнет решать более стратегические задачи... ну и так далее :) Из своего опыта.

Леонид, спасибо за отзыв. В какой-то одной статье мне, к сожалению, не удалось найти простого изложения ключевых финансовых показателей — если найду, обязательно поделюсь. Есть библиотеки, схожие с Википедией, в которых можно найти описание именно финансовых показателей: www.investopedia.com
А здесь есть курс по финансовому менеджменту. Возможно, будет полезно
www.coursera.org/...ions/financial-management Проще всего, общаться с собственниками бизнеса и CFO — какие показатели важны для них и как они их рассчитывают.

Спасибо большое. Рада, что материал оказался полезным.

Спасибо большое за внимательность. Исправили