• Практики командной работы в записках из киевского метро. Часть вторая: о важности команды

    Я думаю автор про сказав що попередня умова — команда сформована і стабільна. Важко сказати який жорсткий відбір і сертифікація (хто виставляє параметри? вони статичні чи динамічні?) потрібна. Думаю в цілому, при виконанні базових умов, CRM буде працювати. На дикому полі звичайно ні, а із базою обов*язково.
    Автор періодично посилається на Agile/Scrum, в цілому досить багато аналогій.

  • Практики командной работы в записках из киевского метро. Часть первая: давайте установим правила

    Супер, дуже правильні речі!

  • 5 міфів про фасилітацію. Для чого і коли вона потрібна

    мені здається ми говоримо трішки про різні речі.
    Звичайно, будь хто на лідерський позиції повинен мати навички фасілітатора і постійно їх використовувати, і чим вище рівень тим частіше і більш професійно. Це на постійній основі, і тут роль фасилітатора суміщена із функціональною роллю — менеджера, ліда і т.д. Допомога професійно фасілітатора тут можлива, наприк., як best practices.
    Разом з тим, іноді вібдуваютьс події!, коли зустрічаються рівні по рівню і конфліктні по цілям групи. Хто з них фасилітатор? Це вже конфлікт, не кажучи все про суть.
    І ось для цього потрібен професійний фасилітатор, переговорник, модератор, думаю може називатися по різному. Але скоріше за все це роль для разової події. І мені здається тут не обійтися без стронньої допомоги, якщо ціль дійсно досягти результату.

    Cover ass management

    Це звичайно є, і не тільки у фінансових компаніях, як тільки мова про велике [щось], то це явно не полюбовно. Разом з тим, в більшості випадків, професіонали будуть шукати спільний грунт, як правило це приносить більше користі.

  • 5 міфів про фасилітацію. Для чого і коли вона потрібна

    который несёт ответственность за результат

    чудово. чи значить несе відповідальність — робить всю роботу самостійно? звичайно ні.
    і дуже часто, така людина вже має свої упередження, як позитивні так і негативні. і саме для цього потрібен сторонній представник, який допоможе провести дискусію.

    проблема эскалируется на уровень выше

    якщо до мене, як до керівника, будуть носити проблеми і не пояснювати як намагалися вирішити самостійно, то висновки очевидно не наймати нову людину, а допомогти!!!! існуючим розвинути нові навички!! для цього я запитаю що людина спробувала зробити сама, можливо щось, можливо нічого. і якщо щось не працює — св*яжу його/її із професійним фасілітатором для допомоги.
    навички фасілітатора мають бути в кожного!!!, навіть якщо ви тільки учасник. ви маєте вміти, як мінімум, слухати і чути! це є базові навички спілкування.
    постійно носити проблеми наверх це шлях в нікуди, це втягування вищого керівника в мікроменеджмент. це ваша особиста відповідальність шукати шляхи вирішення, не тільки технічних питань і шлях до професійного зростання.

    Якрасвий приклад «радянської школи менеджмента», і мабуть всього світосприйняття,

    человек-человеку волк

    .

    А давайте вже до гадалки ходити, ми ж професіонали, порчу будемо наводити, всі навколо вороги((( менталіт радянської людини в епоху інтернету(((

  • 5 міфів про фасилітацію. Для чого і коли вона потрібна

    чисто теоретично, які ще можуть бути ситцації, окрім Ліда?
    чому все зводиться ось є Лід і все, як ця стаття прив*язана до Ліда.
    Є багато інших ситуацій, поза межами ролі Ліда, складніших, де тільки навичок Ліда не достатньо.

    «а от у нас в Житомирі такого не має, значить і вам не треба.»

    Підтримав: Khrystyna Yablonska
  • 5 міфів про фасилітацію. Для чого і коли вона потрібна

    а якщо група крос-функціональна, хто Лід в ній?
    А якщо інтереси всіх учасників конфліктні початково і все одно треба прийняти рішення щоб рухатися вперед?
    Звичайно, в малих групах, як правило це «кашкети»-підхід. Коли одна і та ж людина змінює ролі-«кашкети», це нормально.
    Але, так само, в більш складних системах це має бути окрема роль, явно лідерської специфіки.
    І так само, для підвищення кваліфікації Лідів має бути «Мастер» фасілітатор, яки спеціалізується у вузький сфері.

    Підтримали: Val Budkin, Khrystyna Yablonska
  • 5 міфів про фасилітацію. Для чого і коли вона потрібна

    Почитав коменти. Жалко, аудиторія так і не зрозуміла про що це.
    як правило все зводиться, якщо не знаю що це і для чого — включаю хейт.
    ну такоє.
    Не росте той, хто не хоче. Хочуть люди залишатися на рівні «я начальник, ти — дурак», «працюємо звідси і до обіду» — вперед.
    Автору респект, гарна стаття і саме головне — гарна спроба вийти за рамки «радянської школи менеджменту», яку тільки і бачили, я так розумію.

  • 5 міфів про фасилітацію. Для чого і коли вона потрібна

    @DUO — зробіть кнопку Дізлайк або коментатор не зрозумів суті.

  • Що робити, коли на дейлі-мітингу немає оновлень. Шпаргалка для менеджера та розробника

    не хоче керувати проектом вручну

    чудово. ми говоримо про різні поняття і цінності управління. мікроменеджмент не моя стихія. як при ручному керуванні можна говорити про будь які методики? менеджер все вирішить/контролює і т.д. для чого йому взагалі Канбан? запиляв ексельку і вперед))
    я відчуваю у нас різні поняття про управління.

    термін «скрам-мастер» трохи з іншої методології?

    що не заборонено, то дозволено! не обмежуйтеся рамками, все можливо!
    це роль одної людини із команди, не окрема посада-роль.

    дуже догматичні уявлення про ватерфол. якщо є нові дані, то або зміна через

    scope change control

    або навіть закриття проекту. завжди є можливості))

  • Що робити, коли на дейлі-мітингу немає оновлень. Шпаргалка для менеджера та розробника

    А люди обирають інструменти, неефективні для задач бізнеса.

    хто це сказав? із чого це видно? як раз інструмент працює, все чудово, в чому питання. не буде працювати змінять...

    Команді пофіг

    говоріть про себе:))

    Канбан простий

    Канбан не такий простий як може здатися. Канбан перебачає continuous improvement, тобто треба аналіз і постійно вдосконалюватися.

    В Канбані нема скрам мастера!

    Чудово))) Приїхали))) В Канбані не має формальних ролей, але це не значить що команда не може собі вибрати скрам мастера-роль. Як раз навпаки, що не заборонено, то дозволено! це може бути і окрема людина, і менеджер, і може не формально називатися agile coach, agile mentor — як самі собі придумають.

    В вотерфолі менеджер не може нічого змінити,

    та ладно, scope change control in PMI, нє?

    занадто вузький погляд із персонального досвіду, набагато більше можливостей)) не сумуйте))

  • Що робити, коли на дейлі-мітингу немає оновлень. Шпаргалка для менеджера та розробника

    А чому вони його тоді обрали?

    бо вони вільні люди) а якщо серйозно, то чому би ні? кожен обирає свій спосіб досягнення цілей. є ціль, подумали і обрали як це робити, в чому питання. люблять agile, хочуть гарного результату, відповідальні — оберіть свій варіант.

    Канбан потребує, щоб керівник проекту вручну слідкував за ситуацією й міняв пріоритети

    трохи якось спрощено... є Канбан борд, можливо із датами, можливо ні, і візуалізація!! як раз для того щоб команда бачила і розуміла пріорітети і порядок виконання. Звичайно скрам-мастер має задавати правильні питання, і можливо керівник періодично. Але точно не має потреби постійно перетрушувати всі плани. Команда несе відповідальність і може і повинна відкрито говорити про прогрес. Перекладати чи очікувати все від менеджера..., ну а яка тоді різниця із ватерфолом, де всі ріпортять менеджеру і він приймає рішення. Перевага Канбану це візуалізація і структура для того щоб Допомогти команді виконати роботу.

    Сказати що Скрам vs Канбан щось краще..., все залежить від конкретного проекту. Не має універсальної відповіді.

    Канбан це всього навсього інструмент, не більше. Провал на будь якому етапі, чи керівника, чи команди, чи не правлиьного тулу може трапитися завжди і це точно не проблема Канбану чи не Канбану.

  • Що робити, коли на дейлі-мітингу немає оновлень. Шпаргалка для менеджера та розробника

    ви забуваєте що Канбан/Agile/Scrum можуть адаптувати команди із інших видів бізнесу.
    наприк. вони вже можуть мати фіксовані дати і вибрали Канбан як свій спосіб ведення проекту.

    т.ч. в Канбані (не тільки софт проекти) Можуть бути фіксовані дати

  • Що робити, коли на дейлі-мітингу немає оновлень. Шпаргалка для менеджера та розробника

  • Що робити, коли на дейлі-мітингу немає оновлень. Шпаргалка для менеджера та розробника

    він пише що це можливо, але треба бути дуже обережним із причиною. якщо це просто «щоб було зроблено до п*ятниці», то це профанація. фактично це ватерфолл такий собі. ну і звичайно в такі ситуації команди захочуть в скрам.

    легальна причина — це cost of delay і можливо деякі інші.

  • Що робити, коли на дейлі-мітингу немає оновлень. Шпаргалка для менеджера та розробника

    Fixed delivery date
    The second most important Kanban class of service is dedicated to assignments with a fixed date and a high cost of failing to deliver on time. An example of such an item would be preparing an MVP (minimum viable product) by June 6 that comes with a clause, which allows your customer to pay a lower price if you fail to do so.

  • Що робити, коли на дейлі-мітингу немає оновлень. Шпаргалка для менеджера та розробника

  • Що робити, коли на дейлі-мітингу немає оновлень. Шпаргалка для менеджера та розробника

    Може в умовах укр галер мабуть так.

  • Що робити, коли на дейлі-мітингу немає оновлень. Шпаргалка для менеджера та розробника

    Якщо ви не зацікавлені в успіху проекту, то ви як раз і кладете цеглу, ви не хочете нічого більшого.
    Комусь може бути цікаво, є різні погляди. Той хто не хоче просто збирати цеглу, намагається зрозуміти більшу картину, як можна привнести і самореазуватися більше.

    Підтримав: Valeriy Shvets
  • Що робити, коли на дейлі-мітингу немає оновлень. Шпаргалка для менеджера та розробника

    Це не доречні жарти. У нас ее має скрам мастера. Більше того, я не використовую термін agile, до того що роблю. Не має ніяких догм, коли хочеш зробити правильно по суті. Коли по формі, чистий формалізм, ну ок.

    Я знаю випадки коли люди насолоджувалися пилянням гирі, все так класно, відпрацював і пішов, ніяких траблів.
    А потім пішов в іншу компанію, бо не сподобалося і т.д. (прямо як кажуть тут)))
    Пішов, спробував справжню self-managed team і став скрам мастером. Ой.
    Ви порівнюєте «скрам мастера» і справжнього скрам мастера, і можливо не маєте гарної практики із справжнім досвідом.

  • Що робити, коли на дейлі-мітингу немає оновлень. Шпаргалка для менеджера та розробника

    Це все можливо, це як раз сценарій контролю, такої собі фабрики чи галери. Ніхто нікому нічого не винен, просидів 8 год, видав коє який результат, вийшов і забув. 20$ підхід, і він працює і найбільше працює.
    І коли керівник зрозуміє що його команда може більше, або команда запропонує, чого ми топчимося на місці, або ситуація критичності ресурсів, краще за ті ж гроші, тоді вже просто 20$ не підходить. Треба іти far&beyond, тобто відкривати весь потенціал, креатив і викладатися на повну (ні, не овертайм). Тоді треба давати простір, менеджер має дати команді можливість показати все що вони можуть. Пиляти гирю вже не достатньо. В чому added value?
    Мій досвід показує що команди працюють для всіх краще коли мають простір для дій і креативу, коли можуть ефективно впливати. Ефективність на порядок вище. Звичайно є бажаючі пиляти гирю. Для них простий вибір, те що їх влаштовує.

← Сtrl 123 Ctrl →