Репутація українського ІТ. Пройти опитування Асоціації IT Ukraine
×Закрыть
  • Встречи 1:1. Почему не работает такой простой и понятный инструмент

    Согласен. В таких ситуациях нужно вовремя зафиксировать то, что человек поменялся, а отношение к нему — еще нет. Предвзятость других сотрудников. Пару раз приходилось это корректировать, и через пару месяцев люди сами не могли понять, почему ранее относились к сотруднику «как-то криво».

  • Встречи 1:1. Почему не работает такой простой и понятный инструмент

    Конечно, вы абсолютно правы, «в танго участвуют двое». Для компании важно стабильное постоянное развитие, а это возможно при наличии сильных людей, низкой текучке кадров и здоровых и доверительных взаимоотношениях. Я не из тех, кто верит, что люди меняются. Точнее не так, я уверен, что люди могут поменяться, если увидят в этом смысл и сами этого захотят. Менять, ломать, фидбэчить — проходил, это не работает. Моя цель — найти подход к каждому сотруднику, с которым я работаю.

    Поддержал: Oleksii Khilkevych
  • Встречи 1:1. Почему не работает такой простой и понятный инструмент

    Для чего вообще проводить эти чекпойнты? Чтобы задетектить/понять и, а это самое главное, решить потенциальные сложные ситуации как можно раньше, до того, как проблемы накопятся в голове сотрудника в критическую массу и перерастут в мысль, что пора валить. И если говорить про полезность 1:1 — «магия» начинается тогда, когда формируется доверие и взаимопонимание между менеджером и сотрудником; вы оба начинаете говорить открыто как об успехах, так и о болях и дискомфорте, который может испытываться к чему или кому угодно в рамках компании и работы (хотя иногда даже выходят за рамки работы).

    Кроме того, если нормально слушать и слышать сотрудника, иногда приходишь к выводу, что нужно менять не поведение сотрудника (или давать какой-то корректирующий фидбэк), а нужно менять свое поведение или подход, или еще больше — вообще менять какой-то процесс или подход в команде или командах. Сотрудник может вполне дело говорить. Но если у менеджера или ЧСВ повыше, или ему пофигу, или все «для галочки», то в этом случае лучше конечно вообще 1:1 не проводить.

    Итого: если чекпойнты (формат проведения на мой взгляд вообще не имеет значения) позволяет максимально быстро найти «нечто» (дискомфорт сотрудника, фидбэк сотрудника на процессы, идея по улучшению, конфликт между двумя коллегами, etc) и устранить, изменить или развить это «нечто» в что-то лучшее — тогда и менеджер, и сотрудник, и компания получаете пользу.

    Как-то так. Смог ответить на ваш вопрос?

    Поддержали: Evgeniy K, Dmitriy Gorin
  • Встречи 1:1. Почему не работает такой простой и понятный инструмент

    Ну, с учетом того, что вы уже автоматически предвзято относитесь ко мне, к конторе и так далее, то дискуссия в целом не приведет к чему-то полезному, ни для меня, ни для вас.

    Поддержали: Oleksii Khilkevych, Dmitriy Gorin
  • Встречи 1:1. Почему не работает такой простой и понятный инструмент

    Что-то мне подсказывает, что у вас просто не было качественных и полезных 1:1

  • Обсуждение заработной платы публично

    Тогда это не совсем «кумовство» :).

  • Обсуждение заработной платы публично

    Речь о рекомендациях и справках о человеке. Даже ведь по CV профильный специалист может дать вердикт, что человек не подходит.

  • Обсуждение заработной платы публично

  • Обсуждение заработной платы публично

    Похоже я живу и работаю не в той Украине.

  • Обсуждение заработной платы публично

    Ну, в целом я все понял :). Галера, все гребут, на проект всем плевать и прочее. Дискуссия исчерпана.

  • Обсуждение заработной платы публично

    Это проблема менеджмента, если сотрудник ищет другой оффер и приходит к руководству «брать на пушку» — это проблема не сотрудника, а его менеджера. Я тут даже комментировать не буду, тема для отдельного топика :)

    Поддержал: Oleksiy Antonov
  • Обсуждение заработной платы публично

    Вряд ли моя сильная сторона — неосведомленность :), с учетом того, что у нас процесс найма прозрачен и построен так, что «по блату» просто не получиться попасть куда-либо, а кроме того, любая команда и менеджеры этой команды заинтересованы в своих результатах, и если заранее известно, что специалист — слабый, даже рекомендацию отсеют на этапе скрининга резюме, без приглашения на интервью. А у вас, похоже, осталось еще немного «совка».

  • Обсуждение заработной платы публично

    Занятно, тогда похоже я работаю в крупной компании, которая, являясь исключением, подтверждает правило? Вы во многих крупных компаниях работали?

  • Обсуждение заработной платы публично

    А где-то в IT еще осталось «кумовство»?

    Поддержали: Oleksandr Gontar, Дед Мороз
  • Обсуждение заработной платы публично

    Если ты считаешь, что тебе недоплачивают — идешь и просишь прибавку или ищешь другую работу(а лучше — наоборот). Всё просто.

    А почему лучше наоборот?

  • Что такое корпоративная культура и как она влияет на вас

    Традиционно :). комментарии делятся на три «лагеря»:
    — круто, я знаю что такое хорошая культура, еще и работал в такой компании;
    — все это фуфло, запудривание мозгов, лишь бы галера гребла и поменьше платить зп;
    — звучит классно, не работал, но хотелось бы.

    А по сабжу, корп.культура действительно очень многогранная и сложная система внутри компании, нет хорошей или плохой, потому что если люди работают в компании, значит культура компании им подходит, а если быстро увольняются — значит не подходит (или конечно другие причины). И нет, это головная боль не только HR-ов, конечно, если нормальное руководство.

    С моей точки зрения, здоровая культура развивающейся [ IT — ] компании должна строиться на трех вещах: доверии, уважении и взаимопомощи. Если эти три составляющие есть, все будет в порядке, остальное станет вопросом техники: и менеджмент будет адекватен и постоянно совершенствовать бизнес-процессы, и работа будет прозрачной для всех и иметь цель и смысл, команда будет расти и развиваться и такое прочее. Это как если абстрактно спроецировать пирамиду Маслоу на компанию и ее потребности: если в компании поддерживается позитивная атмосфера, психологическая безопасность, нормальные соц.факторы, тогда компания начинает «задумываться» о вещах и проблемах следующего уровня.

  • Что такое корпоративная культура и как она влияет на вас

    Изучал, очень круто, но здесь больше рассказывается про орг.структуру. Про культуру — это к Netflix. tettra.co/...​des/culture-deck/netflix

    Мы у себя сейчас обдумываем возможность комбинации частично структуры Spotify и отчасти культуры Netflix-а, но возникает вопрос, зайдет ли второе для наших (с точки зрения географии) людей.

  • Когда стоит повышать ЗП разработчикам?

    Ответил в личку, не хочется плодить лишний холивар :)

  • Когда стоит повышать ЗП разработчикам?

    Вы абсолютно правы, на галерах океан не бороздил, отталкиваюсь от отзывов друзей, ДОУ, слухов и политических интриг :).

    Поддержал: Lisa Dziuba
  • Когда стоит повышать ЗП разработчикам?

    Почитал комменты. Опечален, но все же есть свет в конце тоннеля. Правда не знаю, чем руководствуются те, кто говорит «никогда не повышать» или «никогда самостоятельно не делал бы». Такое впечатление, что кто-то только на аутсорс-галерах рассекал и отталкиваются от механик тех самых галер (а на галерах своя, определенная, специфика), или ни разу не работали в нормальных проектах с мотивированной командой и адекватным менеджментом, сроком хотя бы года полтора — два.

    Если по сабжу, то на мой взгляд, может быть несколько стратегий, при которых повышать надо (конечно, если компания может себе это позволить), при этом «уровень рынка» — всегда must have с соответствующим уровнем спеца.
    1. Инженер профессионально растет (jun/mid), увеличивая свой вклад в продукт и/или качество; повышение зависит от его уровня, зон(-ы) ответственности, сложности задач, вовлеченности и других личных качеств. Пересмотр регулярен 6/12 мес.
    2. Инженер (senior) в курсе того, что и как работает в продукте (даже если кодовая база идеальная с тестами и пр., все равно нужно знать бизнес-логику продукта, его механики, стратегию и т.п., а это тоже жрет время), решает задачи своего уровня, развивает codebase, подходы и процессы — здесь нужно стараться держать по возможности выше рынка.

    С точки зрения продукта (я говорю о продуктовых компаниях), эффективность команды повышается (а иногда очень сильно), если команда притерлась друг к другу, знает друг друга, открыта, доверяет и уважает друг друга. А это год общей работы минимум и соответствующая культура. Если есть нужные условия для проф/карьерного роста, и сами люди этого хотят, тогда ситуация win/win для сотрудника и компании. Если менеджер адекватен и имеет соответствующие полномочия, он сам будет периодически думать о том, чтобы его людям было комфортно в этом вопросе и команда концентрировалась на построении продукта «в долгую» (для себя в том числе), а не примеряла лыжи, с постоянным взглядом на «зеленую» траву чужого поля и обновлением зарплатного виджета на Доу.

    Однако факторов для принятия подобного решения достаточно много, чтобы совсем уж составить односложную формулу повышения.

← Сtrl 12 Ctrl →