Да, спасибо.
Мы обычно избегаем ставить веса для KR, чтобы сэкономить время. Но круто, если у вас такая практика есть.
И достижение Objective в таком случае — это среднее арифметическое прогресса по каждому из ее KR.

Точно, спасибо

Сергей, спасибо, что ставите передо мной амбициозные задачи — рассказать в одном коротком комментарии то, на что уходит полтора часа живого общения.
Вопрос ваш похож на «на поле есть ферзь и мне надо выиграть партию, куда ходить пешкой?»
Поэтому перед ответом сразу обозначу дислеймер — то, что я сейчас напишу требует детализации, обьяснения и введения контекста. Такое упрощение, которое я сейчас допущу может привести к неправильной или неоднозначной трактовке и искажению. Поэтому все же рекомендовал бы посетить одно из моих мероприятий, где я смогу детально рассказать. Вот в декабре будет интенсив в Часопыс.

Итак, в OKR сотрудник смотрит на:
— OKR компании
— OKR департамента (если они у вас есть в иерархической структуре)
— OKR своего отдела/команды
— OKR смежных и зависимых от него и от которых он зависит команд
— тезисы, которые ему спущены руководителем
— свои навыки, способности, умения и видение как лучше всего реализовать свой потенциал
И на основании всего этого сам составляет свой OKR. Сам, он ему не спускатеся.

Но еще раз, это очень очень упрощенные ответ, прошу об этом помнить.
Если нужно, я могу написать отдельную статью о том, как происходит правильный процесс постановки целей именно в OKR.

Для этого есть ключевые показатели.
Аналогия с GPS, как понять, что ты находишься в нужной точке? Широта и долгота плюс минус достигнуты.

Виктор, тут такой момент — это как в скраме. Невозможно определить точный план и последовательность разработки. Потому что есть масса факторов, которые вносят коррективы. Но это не значит, что не стоит пробовать, а то можнт получиться не продукт, а что-то очень костыльное.

То же и здесь — конечно же невозможно найти грааль — интегральные цели и ключевые показатели. Поэтому мы используем два лайфака как в скраме:
— вводим допущения (эстимейты не всегда точны)
— ограничиваем время (планируем всего лишь на квартал, чтобы когда цель изменится, а, как вы правильно заметили, они меняются часто, у нас не были связаны руки годовыми обещаниями)

В случае ОКР цель — это то, что мотивирует и вдохновляет. Задает смысл и контекст. Она не обязана быть измерима, хотя может быть.
Но это только в OKR, обычно же цель должна бы соответствовать пяти критериям цели. Не риску писать аббревиатуру, чтобы избежать обвинения в браваде терминами)

Сергей, может и целью быть.

Это один из вариантов. В некоторых случаях он адекватен, в некоторых нет.

Это я просто один вариант указал. Просто формулировка, которую вы написали, очень похожа по структуре на KR — понята, измерима (ну, предполагаем, что формула есть).
Можно попробовать это и как цель поставить.

Сложности с ОКР в том, что люди говорят о них, используя KPI термины. Это как взять скрам, посмотреть на спринты и сказать — ну это же те же вехи из Waterfall. Те же да не те.

Владимир, спасибо, не редкая ситуация.
Это как раз пример, когда компания не готова или не полностью готова к внедрению OKR.
В таком случае мы начинаем с того, чтобы внедрить Objective and Key Results только на уровне ТОПов или дойти до уровня команд, но не ставить OKR для каждого сотрудника непосредственно.

Это не идеальный вариант, но позволяет получить несколько итераций на работу с корпоративной культурой. Которая меняется очень и очень медленно. Сотрудник, которого вы сейчас описали такой, но со временем может меняться либо он, либо его отношение к работе, либо характер самой работы и проектов. Тогда появится шанс.

И, конечно, нельзя исключать, что деятельность и структура компании просто не подразумевает работу по OKR, для этого диагностику надо провести, чтобы не тратить время и деньги. Ну, вот так вышло: такие люди, такие проекты, такие менеджеры.

OKR — один из возможных способов добиться этого баланса:
сделать управление как можно более легковесным и минимально отвлекающим от главной работы.

Виктор, можем легко заменить OKR на «Управление по целям и ключевым показателям». Будет очень понятно. Сокращение просто для удобства)
И действительно забавно, что многие сокращения из области управления состоят из трех букв: OKR, KPI, MBO, PMI, PMO и так далее

Виктор, тут важен разумный баланс.
Вы правы, часто народ как-то слишком увлекается планированием, цифрами и совещаниями.
С другой стороны, без всего этого можно делать только простые проекты.
А хочется сложное. Но там нужна координация.

И в итоге получается, что устает специалист от зарегилированности, уходит, создает свой стартап и либо попадает в хаос, что убивает его продукт (конечно же, если команда не состоит из одного-трех людей, те и сами договориться могут), либо начинает придумавать как все это контролировать и превращается в еще одну корпорацию.

Выход только в балансе. Управлять, но не увлекаться. Использовать цифры, но не как кнут и пряник, а как GPS — для координации работы разных людей.

OKR не серебренная пуля. Он как и GPS навигатор, делает управление проще и удобней. При условии правильного внедрения и разумного использования. GPS трекером тоже можно бить машину, если она поехала не туда)))

Виктор, а вот это вы уже о создании не просто KPI или OKR в компании, а про полноценное MBO со сбалансированной системой показателей.
Буду откровеннен, этот подход в разы лучше даже OKR, не то, что обычных KPI. Беда только в его негибкости и крайней сложности в создании и управлении. Нужны комплексные, наукоемкие и дорогие системы для настройки и поддержания такой системы.
Если столько времени и денег тратить на управление деятельностью, то их просто не остается на обычную работу))

Дмирий, на это не сделал акцента в статье.
30-40% показателей определяют сверху вниз. То есть как раз те люди, которых вы описали.
60-70% сами исполнители
В этом одно из отличий от KPI, которое и должно предотвратить ситуацию, описанную вами.

А по оптимизации и взлому цифр отдельный и большой разговор.
Люди играются в цифры по трем причинам:
— от этого зависит их зарплата (этот мотив OKR отключают одним из принципов)
— по цифрам их будут оценивать (аналогично)
— просто потому что привыкли (вот с этим OKR сам по себе ничего не может сделать, но можно на регулярных встречах напоминать, что первые два ситимула уже не работаю, поэтому нет смысла играться в цифры.

То, что вы описали вижу повсеместно, где есть KPI или не правильно внедрены OKR.

Дмитрий верно подметил. Иногда мы еще один вариант используем:

поднять продуктивность отдела на 30%

 — ставим не как цель, а как Key Result, задаем формулу по которой мы раз в две недели можем достоверно подсчитывать то, что мы понимаем под продуктивностью отдела. Дальше просто отслеживаем его как показатель.
Это один из вариантов. В некоторых случаях он адекватен, в некоторых нет.

Сергей, спасибо. Сразу виден опытный менеджер.
Мне понадобился целый курс, чтобы ответить на все эти вопросы, сложно сократить до одной статьи или ответа на комментарий. Но вопросы очень практичные.
Надеюсь, что коллеги поддержат их своими полюсами, чтобы написать еще пару статей с развернутыми ответами на них.
Или буду рад пригласить вас стать одним из первых читателей книги по OKR. Комментарии практика помогут сделать ее лучше.

Захар, сложно не согласиться, если добавить одно-два слова:
«неправильное внедрение OKR», «внедрение OKR в компании, где для него нет места».

А в целом, менеджмент должен занимать как можно меньше времени и энергии, чтобы ее побольше оставалось на непосредственную работу.