VP Sales & Marketing в Intellias
  • Рейтинг вишів для ІТ-галузі 2020

    Вже декілька років як: dou.ua/...​lenta/articles/uku-guide (стаття за 2017, в ній вже є коментарі від 3 курсу, що дозволяє думати що запустили програму щонайпізніше в 2015)

  • Что разработчики не знают о своих зарплатах? Часть 1: Расходы сервисной IT компании

    +15% було в 2014 році, який був повним провалом для всіх через політичну ситуацію. Вже в 2015 було +25% ( сорс: www.kyivpost.com/...urcing-nation-407913.html ). До війни було +30-40% в рік стабільно (крім 2009 року, коли була глобальна криза). Відповідно, можна очікувати щось в районі +30% в цьому році.

    Причем я не верю даже в их 15%, хорошо если 7-8% реальных есть.
    За даними ДОУ кількість працівників в топ-25 компаній в Україні росте на 9-10% в рік. Зовнішні рейти теж ростуть порядку 10% в рік (не по кожному замовнику, звичайно). Вже тільки це дає порядку 20% росту. Приплюсуйте до цього збільшення кількості компаній на ринку (в одному Львові вже більше 200), той факт, що менші компанії ростуть швидше за топ-25, і те що більш досвідчені інженери продаються по вищих рейтах і у вас легко вийде тих самих 30%.
    А ваша віра чи не віра — це ваші особисті справи.
  • Что разработчики не знают о своих зарплатах? Часть 1: Расходы сервисной IT компании

  • Что разработчики не знают о своих зарплатах? Часть 1: Расходы сервисной IT компании

    Дві причини:
    1. Economy of Scale і комбінація бізнес-моделей. Більшість великих індусів це не лише ІТО, але і ВРО — а там трохи інші розклади.
    2. Індуси давно пройшли етап вибухового росту. Зараз нормальні темпи в них порядку 10% в рік. Порівняй це з 30-40% в українському ІТ. Такий ріст вимагає великих затрат. Якщо не стоїть задача рости хоча б в одному темпі з індустрією, то можна легко добитися навіть 25% EBITDA. Просто це дорога в нікуди — через кілька років тебе з’їдять конкуренти.
    А в філармонії треба правити багато всього, безвідносно до показників в фінансових звітах.

    Поддержал: Артем Ильяной
  • Что разработчики не знают о своих зарплатах? Часть 1: Расходы сервисной IT компании

    Ну значить десь в іншому місці більші витрати. Податки ті ж.

    Хоча у них досить непогані показники: EBITDA 14.8%, Profit Margin 10.84% ( finance.yahoo.com/...XFT/key-statistics?p=LXFT ).

    В ЕПАМа для порівняння 15.09/9.46 ( finance.yahoo.com/...PAM/key-statistics?p=EPAM ).

  • Что разработчики не знают о своих зарплатах? Часть 1: Расходы сервисной IT компании

    При чому тут менталітет? Зовнішній рейт диктує ринок замовлень, внутрішній — ринок праці. На адмінвитратах і продажах сильно не зекономиш — девелопери розбіжаться через відсутність або печеньок або нових цікавих проектів. Простору для маневру там не так вже й багато.

    Між іншим, 10-15% — це навіть не чистий прибуток, а EBIDTA. Якщо на практиці з неї залишиться 5-8%, які виплатять у вигляді дивідендів — це вже круто.

  • Что разработчики не знают о своих зарплатах? Часть 1: Расходы сервисной IT компании

    Порядка 10% — это отпуска, праздники и больничные. «Покупать» их у сотрудников нужно, а вот продать заказчикам не получится.
    Як правило — так. На практиці все таки бувають винятки, коли клієнти платять за всі ці речі. Все залежить від умов контракту, а домовитися про них можна. В pure аутсафінг/ODC моделі оплату за відпустки, свята і лікарняні можна зустріти достатньо часто. І навпаки, чим більш value-added модель — тим рідше це зустрічається.
    65-75% — это непосредственно работа на проектах, результаты которой продаются заказчику
    Все таки рекомендоване значення по індустрії — порядку 80% (почитайте звіти великих індусів типу TCS і Infosys). Ті цифри, які ви пишете — це нормально коли компанія агресивно росте і набирає бенч «на виріст». Ось тут наприклад активно обговорюють той факт, що в ЕПАМА в якомусь кварталі утилізація просіла до 74% і це погано.

    А вцілому стаття дуже ок, гарний лікбез.

  • Сколько IT-шников нужно, чтобы поднять экономику

    Показник, про який я говорю — це швидкість обігу грошей: www.info-library.com.ua/books-text-7774.html (тобто скільки раз всередньому кожна грошова одиниця міняє власника за рік в межах певної економіки).
    Вона вираховується як ВНД (це як ВВП, але з врахуванням сальдо імпорту/експорту) поділений на грошову масу в економіці. На поверхні я знайшов лише статистичні дані за 2013 рік. ВНД України (2013) = 407 млрд. доларів. Грошова маса за станом на кінець року = 307 млрд. гривень. Курс в той час був фіксований на рівні 8: 307 грн/8 = 38,375 доларів.
    407/38.375 = 10.6.
    Це станом на 2013 рік, звичайно. З того часу помінялося дуже багато і порахувати актуальний показник значно важче (через плаваючий курс гривні, наприклад). Але можете бути впевненим, що кожен долар, який заводиться в країну ззовні і виплачується у вигляді зарплати, обертається багато разів. Подумайте логічно — його в першу чергу тратять на покупку товарів і послуг в межах країни, що в свою чергу запускає ланцюжки обміну по всій економіці. Наприклад, за оцінками Львівського ІТ кластера створення одного робочого місця в ІТ галузі Львова тягне за собою створення 3-4 робочих місць в сфері обслуговування. Фактично 20 тисяч ІТшників Львова оплачують зарплати 60-80 тисяч працівників ресторанів, магазинів, транспорту і т.п.. В свою чергу ці люди і бізнеси теж тратять свій прибуток всередині країни і так по колу.
    Мультиплікатор дорівнював би 1 (як в вашій моделі) тільки у випадку, якби ІТшники забирали свій дохід у вигляді кеша, пішки переносили його через кордон і залишали його там.

  • Сколько IT-шников нужно, чтобы поднять экономику

    Мультиплікатор 10х означає, що по моделі автора для того, щоб догнати Польщу за ВВП на душу населення треба не 24 млн. ІТшників в аутсорсингу, а всього 2.4. Це, погодьтеся, звучить набагато реалістичніше.

    Я не стверджую, що ІТО — панацея від всіх бід, але свідомо занижувати його позитивний вплив на економіку — це теж неконструктивно. В сучасній глобалізованій економіці високооплачувані робочі місця, які генерують продукт на експорт — це один з небагатьох реально працюючих способів підняти ВВП країни. Не треба себе тішити ілюзіями, що продуктові компанії будуть в найближчий час заводити в Україну щось, крім коштів на оплату праці і інфраструктури. Будь-яка більш-менш успішна корпорація буде реєструватися в західній юрисдикції і платити там дивіденди і корпоративні податки просто тому, що там нормальні суди і законодавство. Це навіть не про офшори — я знаю декілька класних продуктових компаній, які почали з України і фактично роблять всю розробку тут, але зареєстровані в Лондоні чи Каліфорнії. Просто тому, що це була вимога інвестора, коли він давав їм гроші.

  • Сколько IT-шников нужно, чтобы поднять экономику

    Власне автор показав себе нулем в економіці, поставивши знак рівності між експортом і ВВП. Тут вище вже писали, що гроші, заведені в країну ззовні, прокручуються в економіці 10-15 разів за рік, відповідно їх позитивний ефект на ВВП множиться на цей мультиплікатор. Автор або некомпетентний в тому, про що пише, або свідомо маніпулює суспільною думкою.

  • Про побудову продуктів в аутсорсинговій компанії

    Viewdle могли б продавати ліцензії на свій сервіс різним компаніям, тримаючи свою розробку в «чорному ящику».
    Сумніваюсь. Побудова системи продажів для такої вузької технології — досить дорога задача. А ринок там невеликий — великим гравцям типу гугла «чорний ящик» не підійде, бо їм треба бути лідерами в своїй області і вони готові в це вкладати дуже багато (якщо б Viewdle не продався — Google би розробив свій аналог сам або купив якогось конкурента). А малі гравці не мають на це грошей або потреби (особливо в 2012 році, коли Computer Vision тільки починав набирати оберти). Найкраще звичайно питатися в самих фаундерів, але я припускаю, що вони відразу планували вихід через продаж.
    Поддержали: anonymous, Iryna Volkodav
  • Про побудову продуктів в аутсорсинговій компанії

    Це термінологічна суперечка. Стартап — це теж бізнес, не важливо продуктовий чи сервісний. Бізнес, який здатний заробляти гроші — цінніший. А значить його можна продати за більші гроші. ІМО якщо відразу будувати бізнес для продажу і не думати про прибутковість — багато не заробиш.

    Поддержали: Oleg Po, Volodymyr Spodaryk
  • Про побудову продуктів в аутсорсинговій компанії

    Я з вашого дозволу спробую переформулювати. У нас в індустрії є інженерні скіли, необхідні для того, щоб будувати сучасні продукти, і досвід ведення бізнесу, для того, щоб правильним чином побудувати організацію і налаштувати процеси в ній. З чим у нас є проблема так це з розумінням глобальних ринків і їх потреб. Україна як ринок високотехнологічних продуктів відстала від лідерів на щонайменше 10 років — звідси дуже важко вловити, що саме потрібно клієнтам на цих ринках.

    Успішні кейси родом з України — це як правило технологічні стартапи: група інженерів розуміє, що з’являється технологічний енейблер, який дозволяє зробити щось цікаве в певній області і починає з ним експериментувати. В результаті іноді народжується технологія, яку їм може пощастити прикласти до правильної проблеми і привернути увагу когось з великих гравців, які скуповують всі перспективні технології, щоб не відстати від ринку. Це кейс Viewdle і Looksery — двох найбільших екзітів в історії місцевих технологічних стартапів. Я мав нагоду поспілкуватися з останніми десь півтора роки тому — вони тоді активно шукали куди приткнути свою технологію (зокрема мова була про телеканали і кіностудії, яким вони пропонували економити на гримерах). Прикольний морфінг лиця, за який їх купив Snapchat з’явився як сайдпроект для демонстрації можливостей технології. Почитайте їх історію при нагоді — там багато цікавих інсайтів.

    На мою думку, якщо ви будуєте продукт для глобального ринку, ви повинні бути глобальним бізнесом з самого початку. Будьте готові брати іноземців в команду, чи переїжджати ближче до ринку. Без цього ваші шанси зробити щось релевантне для цього ринку сильно зменшуються.

  • Про побудову продуктів в аутсорсинговій компанії

    А там ніде й не написано, що у нас нема успішних продуктів. Процитую абзац, де я говорю про їх успішність:

    Важливо те, що жоден з цих продуктів навіть близько не наблизився за своїми фінансовими показниками до материнського (аутсорсингового) бізнесу — навіть у найкращі для продуктів часи різниця становила понад 10 разів. Тобто досвід, яким я з вами хочу поділитися, — це не історія успіху чи провалу. На нашому шляху були і злети, і падіння, однак усі вони були досить обмеженого масштабу, тобто нічого епічного ніколи не траплялося.
    Доктор — якраз приклад продукту, котрий захопив лідерство на своєму ринку, стабільно приносить гроші і я його трактую як успіх в цьому контексті.
    Просто з точки зору групи компаній Елекс він все ж не бізнес номер 1 і не можна сказати, що Елекс трансфомувався в продуктову компанію завдяки цьому продукту. Чи ти з цим не погоджуєшся?
  • Про побудову продуктів в аутсорсинговій компанії

    Вцілому погоджуюсь. Зауважу лише, що якщо все робити правильно, то звязок між продуктом і материнською аутсорсинговою компанією не є очевидним. Ви можете навіть не знати про те, що в успішному продуктовому бізнесі є аутсорсингові корені (той же Mail.ru Group — це компанія, яка народилася всередині DataArt, хто про це пам’ятає зараз?).

    Щодо людей, ви теж праві — далеко не всі фаундери аутсорсингового бізнесу мають скіли і бажання запускати бізнеси продуктові. Але такі є — з десяти продуктів, які я згадував в статті, фаундерами п’яти були співзасновники аутсорсингового бізнесу. Плюс, в великій і достатньо успішній аутсорсинговій компанії завжди є люди з підприємницьким потенціалом — питання тільки в тому де вони захочуть його реалізувати, в незалежному стартапі, чи в інкубаторі аутсорсингового бізнесу. Оці нові продуктові команди, про які ви пишете — вони звідки мають братися? Значна частина їх вже зараз працює в аутсорсингу і це тільки питання для менеджменту аутсорсерів, чи вони хочуть ризикнути і вкласти в них гроші до того, як вони підуть робити свій стартап.

    П.С. Извините, я не сразу заметил, что вы из Беларуси. Но судя по тому, что статью вы прочитали, я допускаю, что с пониманием украинского языка у вас проблем нет.

  • Про побудову продуктів в аутсорсинговій компанії

    У вас все занадто просто.

    По-перше, продаж навіть аутстафінгу — не такий вже й простий процес і з’їдає значну частину умовних 30%, про які ви пишете. Конкуренція на ринку аутсорсингу вища ніж на продуктовому ринку, тому міф про надприбутки ауторсерів м’яко кажучи роздутий — добре якщо після всіх витрат залишається хоча б 10% від обороту. Щоб цифри були по справжньому цікаві — потрібні великі обороти, до яких ростити компанію можна років 10, протягом яких ввесь прибуток буде реінвестуватися в продажі і маркетинг.

    По-друге, продукти — це спосіб диверсифікувати ризики (успішний продукт набагато важче вибити з ринку, ніж аутстафінговий сервіс). Плюс, в продуктових бізнесів набагато вищі мультиплікатори при виході і темпи росту — якщо все піде дуже добре ви можете отримати 10-20 мільйонів через 3-4 роки після старту. Приклад Looksery всім вже набив оскомину, але він найбільш яскравий — від 0 до 150 мільйонів за менш ніж 3 роки — спробуйте виростіть аутсорсинг до такої оцінки менше ніж за 10 років навіть з зовнішніми інвестиціями.

    І нарешті, кожен наступний мільйон приносить вдвічі менше задоволення ніж попередній. Людям просто набридає робити одне й те ж і по піраміді Маслоу в якийсь момент вони починають задумуватися про такі нетривіальні речі як самореалізація і визнання. Продуктові бізнеси — це один із способів самореалізації, коли аутсорсинговий бізнес вже побудований і генерує достатній кешфлоу для їх фінансування. При чому це стосується не лише власників, а й найманих працівників, які в певний момент можуть почати йти з компанії, якщо їм не давати можливості реалізувати їх підприємницький потенціал.

    Ризики є всюди. І, як правило, там де їх більше — там більше і грошей.

  • Про побудову продуктів в аутсорсинговій компанії

    Дякую, насправді було б цікаво почути про досвід від інших компаній. Нажаль, у нас мало хто про таке говорить публічно.

  • Про побудову продуктів в аутсорсинговій компанії

    Дякую :)

    Поддержали: Lidiya Dats, Mykola Striletskyy
  • От фриланса к аутсорсу

    1. Буває, що компанія-замовник відділяє свій відділ розробки в окрему компанію, яка в результаті росте окремо (можете поцікавитися історією Accenture, наприклад).
    2. Інколи один з співзасновників компанії має хороший контактний нетворк в середовищі замовників і може забезпечити перші продажі через цей нетворк. Наприклад, знаю про компанію, де засновник був вихідцем з Майкрософт і фактично виростив компанію на контрактах із ним.
    3. Буває так, що компанія стартує як продуктова, але в певний момент клієнти починають цікавитися сервісами і компанія міняє фокус.
    4. Чув про випадки, коли ПМ домовлявся з замовником напряму і разом з командою ішов з материнської компанії, засновуючи свою (при правильному підході до контрактів від такого можна захиститися).

    Я думаю сценаріїв може бути дуже багато. Основна ідея в тому, щоб використовувати всі наявні можливості, а вони, як правило, залежать від того, чим займалися засновники компанії до того, як пішли в аутсорсинг.

    Поддержал: Tim Tretyak
  • От фриланса к аутсорсу

    А насколько реально выстроить компанию от «нас» к «ним»?
    Реально. В топ-25 українських компаній є багато прикладів, які починалися тут. Той же СофтСерв, наприклад, довгий час був локальною компанією, яка керувалася з України.
    Компанія, в якій я працюю (900+), досі повністю належить українським власникам і керується з України.
    Выстроить такую компанию самостоятельно одному талантливому менеджеру
    Один в полі не воїн. З ростом менеджмент команда в будь-якому випадку буде розширятися, так що краще не створюйте собі штучних обмежень.
    Который начинал с Fixed или Odesk\Elanse, затем оброс заказами, командой из допустим 5-30 человек...
    Типовий старт для аутсорсингової компанії.
    Есть ли у такой команды шанс дорасти до штата в 500-800 человек, нанять команды Sales «там у них», купить офисы, нанять пачку девочек HR c приятными формами.
    Якщо чітко знати що робиш і мати професійну команду менеджерів, то з нуля до 800 років за 10-12 цілком реально і без інвестицій ззовні (за умови відсутності зовнішніх форс-мажорних факторів, як от війна, наприклад). Тут важливо розуміти що такий ріст можливий лише тоді, коли ввесь прибуток реінвестується в розвиток компанії, а на це готові йти далеко не всі власники компаній, тому багато компаній сповільнюють темпи росту, коли набирають 100+ працівників.
    Поддержал: Сэм Стай
← Сtrl 123 Ctrl →