Был у них в команде PM, который в силу каких-то своих убеждений не мог пользоваться Jira, Trello и другими таск-трекерами. Он создал Excel-ку, в которой были расписаны задачи и исполнители. А вместо того чтобы в Jira перенести таску в колонку «In Progress», нужно было подойти к менеджеру и попросить его внести изменения в таблицу.

Видимо секрет его убеждений состоял просто в нежелании осваивать инструментарий, а работа в IT отделе не IT компании это допускала.

На практике в использовании олдскульных инструментов и современных нет противоречия. Excel больше нужен менеджеру для структурирования для себя и для заказчика всего что происходит (то есть общая картина). Task-трекеры для работы с командой и оперативного управления (и истории выполненных работ в подробностях).

Кларк Кэмпбелл предложил вариант использования Excel и это работает. Вместе с тем сложно представить рабочий день и без Jira/Trello.

Не вижу противоречия между использованием олдскульных инструментов и современных. Excel больше нужен менеджеру для структурирования для себя и для заказчика всего что происходит (читай — общая картина). Task-трекеры для работы с командой и оперативного управления, плюс лог выполненных работ (в подробностях).

Кларк Кэмпбелл предложил вариант использования Excel и это работает. Вместе с тем сложно представить рабочий день и без Jira/Trello.

Впрочем, тут нужно добавить, что сама сборка проектных менеджеров в отдельный офис под руководство директора PMO есть естественный процесс в весьма крупной компании. Если директор PMO талантливый — то гармония сохраняется и скоро начинаешь думать «а как мы вообще работали без столь эффективной структуры». Если же не повезет, то, поверьте, сами проектные менеджеры проклянут и митинги, и ручной менеджмент.

Человек был хороший. Но из категории #1 митинг-мэн. Это действительно стало трагедией.

Административная система была массивная, но PMов таки TOP-менеджеры вывели в прямое подчинение CTO, который доверял и давал широкие полномочия каждому PMу под проект. Два года все работало благополучно, пока между CTO и PMами не оказался митинг-мэн, который активно взялся устанавливать ежедневный мониторинг всего и вся.

Я только рад, если между CTO и офисом PMов, например, есть директор этого офиса PMO. За карьеру посчастливилось работать под руководством двух прекрасных директоров PMO, талантливых. Мы бед не знали.

Худшей ситуации не придумаешь, когда менеджером ставят некомпетентного «своего».
А бывает и того хуже: вводят позицию менеджера над менеджерами, потому что ну очень человек хороший есть. Ну тут уже тушите свет, если он некомпетентный.

Притча из жизни:
Благодаря одному TechLead, однажды отправившему ПМа по данной короткой формуле на три (немножко другие) буквы, вся его команда шесть (6) месяцев разгребала проблемы работы железа, которое было куплено без учёта их интересов. Не со зла. Бюджет был недостаточный, и их потребности встали в последнюю очередь. Ребят надо было выручать, и мы таки нашли бюджет по другому проекту чтобы исправить ситуацию (но только через пол года). Закупили на этот раз то, что они рекомендовали. Но кто ж мешал выслушать ПМа и помочь ему вовремя?

P.S. а Tech Lead уволился тогда почти сразу, оказалось, он уже нашел другую позицию. «Спасибо» ему и от его команды, и от ПМа.

И тем не менее, всему есть мера. В роли PM мне довелось самому работать под руководством старшего менеджера, который отнимал у меня и моих коллег ежедневно из 8 часов рабочего времени до 3-4 часов. Ежедневно. А кроме него были и другие совещания. Модель управления была Waterfall , и для этой модели свойственны длинные совещания. Но все прочие рабочие процессы стали просто уходить на второй план. Анализ, планирование, закупки, оценка прогресса текущих работ... Работа стала значительно затруднена. Что и стало одной из важных причин моего ухода из компании. Упомянутый в пункте #1 тип менеджера может развалить всю команду сверху.

Отличная статья, ребята, спасибо. Хороший чек-лист для самопроверки; время от времени полезна саморефлексия :)