Публікації на Доу зустрічаються обома мовами, бо видання читають люди з різних країн, не тільки з України, більшість коментарів під першими нашими статтями були написані російською. Але якщо буде більше фідбеку українською, наступні статті писатиму саме так. :)

Спасибо и вам )

Сергей, спасибо за комментарий и вы дали нам идею для новой статьи)

Виктор, я согласна полностью — стабильность, безопасность, развитие — это вообще база. Штатный психолог — было бы чудесно, на данный момент мы предложили ребятам такую опцию в виде клиники по поддержанию психического здоровья (и, как компания, оплачиваем ребятам такие терапии).

Четкое понимание целей.

Конечно когда понятно что и как делать — работа спорится. Но что если клиент сам не понимает чего хочет и не может сформулировать ничего четкого? Чем вы можете помочь в таком случае? Есть примеры?

Мы — продуктовая компания и нам важно, чтобы продуктовый и инженерный менеджмент был на одной волне. Поэтому проблемы таких рассинхронизаций очень приоритетны. Уже были реальные случаи изменения процессов между разработкой, продуктовым отделом и коллегами, работающими с нашими клиентами. По итогу для самой команды разработка стала более спокойной и предсказуемой, уменьшилось давление и недопонимание.

Возможность развиваться, обучаться.

Еще одна важная потребность. Обученный сотрудник будет и работать быстрее и ошибок совершать меньше. Но что если технологии на проекте давно устарели? Или наоборот: клиент внезапно требует написать мобильное приложение, а никто в команде этого раньше не делал? Дадите ли вы возможность девелоперам потратить несколько недель на изучение нужных технологий?

— Да, были такие сценарии и есть прямо сейчас. У нас даже был внедрен специально research-процесс. В рамках этого процесса маленькая команда приобретает экспертизу и демонстрирует ее в рамках POC (proof of concept) по интересующей компанию задаче.
Также есть процесс внутреннего менторства, где более квалифицированные в какой-то области ребята обучают менее квалифицированных. Были случаи даже профессионального перехода (например, QA -> QA automation).

@Ко всей работе можно относиться как к своему продукту, к которому есть личный интерес.

Что делать если вместо «своего продукта» большую часть времени девелоперу приходится править чужой код? Дадите ли ему возможность проявить инициативу и переписать часть старого кода что бы он почувствовал личный интерес?

Да, конечно. Это очень частая практика — разработчик расписывает новый дизайн и плюсы нового решения для всей команды. Решение проходит архиитектурное ревью и внедряется в беклог на один из следующих релизов.

Алексей, не могу ответить наверняка, тк это общедоступные данные согласно опроса карьерной платформы The Ladders, не наши внеутренние, это общая статистика)

нет — нет) никто счастье не измерял) этот процесс до конца еще и не изученный вроде.. и в нем присутствуют и биологический и поведенческие измерители, та и вообще 100% счастливых людей наверное и нет ,а если и есть, то они скорей всего рядом с наполеоном в клиниках (простите за черный юмор) Мы измеряли вовлеченность)

Тут очень сложно не согласиться))) конечно, цель компании — прибыль, не поспоришь даже, но вот наша задача, как HR департамента создать такие условия, при которых эти самые сотрудники будут работать так, чтобы эта прибыль как минимум была)) Ну очень сложно несчастным людям находить силы и желания работать( Конечно мы не можем взять и «опля все счастливы», мы даже мотивацией то не можем управлять, НО мы можем знать ЧТО не так и повлиять на это. Мы можем совместно с менеджерами создать такие условия (такую культуру) в которой люди будут эффективны. Это непростая задача, в которой нет мелочей, в которой важны ценности (которые не на бумаге, а в основе принятия каждого решения) и на каждом этапе (начиная с найма «подходящих» людей). Конечно у нас не все всегда получается и для кого-то мы не команда мечты, но в основном я знаю ,что мы крутые в плане заботы о сотрудниках.)

Дмитрий, у нас есть возможность сделать выборку по итогам опроса (по вовлеченности) по всем группам сотрудников и сделать соответствующие выводы. Вы безусловно правы — мотивация у всех разная и она так или иначе присутствует, раз человек с нами. Мы в свою очередь, как компания, делаем максимум возможного, чтобы она была позитивная, для этого мы стараемся помочь челоеку удовлетворить свои потребности в причастности к команде и ее цели, понимании своей компетентности (понимании, что ее признают) и автономности (у нас больше фасилитационный подход в управлении и свобода — часть нашей культуры)
Но конечно вы правы — любой подобный опрос — это средняя по палате. Далее на основании этой средней идет работа внутри команд, т.к. есть понимание на что обратить внимание, и конечно работа индивидульно. Спасибо вам за коммент.

Добрый день, Илья! Спасибо за интерес к нашей статье!
Хочу прокомментировать: Целевая аудитория — абсолютно все наши сотрудники. Удовлетворенность мы измеряем большим количеством показателей, среди которых: уровень оплаты, условия и комфорт рабочей среды, интерес к задачам, и т.д. То есть в опросе есть много показателей, благодаря которым можно анализировать вовлеченность, лояльность и удовлетворенность, а вот метрика eNPS — это дополнительный показатель, который показывает соотношение промоутеров и критиков в команде. Это ИНДЕКС удовлетворенности, для вычисления которого и существует формула. :)
Касательно предложенного вами метода с реферальными сотрудниками — отличная идея! :) Мы делаем такой анализ тоже, но не подходили к нему системно для оценки. Благодарю вас, это ценно!

я читаю тоже обычно сразу по 2-3 книги минимум, выделяю себе или ежедневно фиксированное время на них или кол-во страниц, НО ,вот сейчас задумалась над тем, что иногда нужно давать себе возможность не заканчивать какие-то книги (какие сейчас не зашли) и читать более осознанно с фиксацией выводов, действий, ценностей. *)

спасибо большое за рекомендации, то что искала как раз) задумалась над вашим подходом, возьму себе на заметку.

Согласна с каждым словом, спасибо!) Добавлю, что ментор не должен все решать и делать за менти, ведь менторство — вообще не об этом... А вот показать, направить, мотивировать — это да. И 1-1 — один из важных инструментов здесь.

Ооо, точно, це безперечно надихає! Згодна, дякую за думку!

Соглашусь с вами и повторюсь, что, на мой взгляд, задача компании — сформировать условия для развития культуры менторства, а это и достойные зарплаты в том числе. То есть, можно платить сотруднику не рыночную зарплату, а то, насколько он реально ценен для компании.

Сергей, Согласна с вами, что это особенно актуально для нового поколения. :) и они нас тоже смогут многому научить) это все обоюдный процесс)

2. Мы внедряем разные подпрограммы менторства. Среди них есть и программа обучения, когда менторство имеет четкие временные рамки и сосредоточено вокруг определенных тем, необходимых для развития проекта (и передачи экспертизы) и для удовлетворения интересов самих менти (что очень важно, ведь по сути ментор вас учит тому, что нужно вам и целесообразно в рамках проекта). Есть программа по интеграции новых людей — здесь менторство представлено более обширно и ментор больше сосредоточен на интеграции подопечного в команду.
По поводу озвученных вами ресурсов для самостоятельного обучения — это прекрасно, но задача ментора не просто научить, а:
1) рассказать,
2) показать на своем опыте,
3) убедиться, что менти делает верно (да, код-ревью здесь как первый инструмент),
4) не давать «поникнуть», если не получается что-то сделать,
5) давать волшебный пендель, если нужно :),
6) верить, что менти может больше, чем думает.
Более подробно об этом расскажем в следующей статье! Спасибо, что интересуетесь! :)

спасибо за вопросы) 1. Мы обсуждали с ребятами (менторами и потенциальными менторами) их мотивы. И, чтобы не быть голосвловной, вот что они говорят: «Мне это нужно, т.к. я хочу в дальнейшем облегчить себе жизнь (рабочий процесс)», «Хочу работать в более сильном окружении», «Мне это интересно, поскольку это рост для меня», «Я прокачиваюсь, когда менторю другого человека, вижу где-то свои слабые места и зоны роста».
От себя добавлю, что для кого-то это и признание в том чиcле. «Если таких людей нет», то это, наверное, вопрос культуры и менеджмента компании в целом. Ведь над тем, чтобы они были, нужно работать, выращивать их, вовлекать, создавать условия для такой мотивации. «Если один на 10 джунов» — а почему бы и нет, тогда сама суть программы менторства просто будет иная, это уже что-то вроде группового обучения.
Лично для нас это не совсем то менторство, какое мы развиваем. Для нас оптимально сотрудничество «Один ментор — один менти (максимум два)». Вот тогда это эффектвино, но, опять таки, разные компании прописывают и подстраивают программу менторства под свои цели и культуру.