дякую за статтю і лінки — дуже корисно!

Тіко Ксаміль — красивенне море, або маленькі села між Вльорою і Сарандою. Сама Саранда — то як Алушта в Україні, є трохи закладів, але мені не зайшло.
Вльора теж не дуже — брудно. А ксаміль топчік

якщо ти про цей пункт «Employment in a critical or essential capacity for organizations and establishments that have a distinguished reputation» то тут йдеться про те, шо ти повинен працювати у крутих канторах, про які є купа публікацій у пресі.

Трамп прикрутив О1 видачу, і тепер доколупуються значно жощє. Тре 4 критерія хоча б, тоді шанси овер 75%. При трьох критеріях великий ризик, шо якийсь із пунктів не переконає офіцера, і досвідос.

медіум й інші блог-платформи не заканують ваще. Тре публікації у топових виданнях в індустрії. Штук 10 хоча б

1 пункт. Тре мінімум 3, а бажано 4 закрити. І решту закрити — ооой як непросто

ну у стерненка теж ніж був, і шо?

у airbnb є цікавий поділ продактів залежно від стадій продукту і проблем, які вони вирішують — Pioneers, Settlers, Town Planners.

чудова стаття, дякую!

Радий, що допомогло) Поділіться, чи вийшло це реалізувати у себе в команді й компанії.

Багато в чому погоджуся з автором.
Matic — вже не стартап на ранній стадії.
Втім, з маркетингом ми не спішили. Спочатку функцію Head of Marketing довго виконував один з фаундерів — робив позиціонування, USP, початкові дослідження клієнтів. Під специфічні задачі залучали зовнішнього консультанта.
Value prop, custdev, метрики й базова аналітика — ці питання закривали продакт-менеджери.
Після знаходження product-market fit, коли ми почали рости на 20% на місяць, ми найняли Head of Growth, який вже зайнявся налаштуванням аналітики, оптимізацією воронки, автоматизацією імейлів.
Далі найняли email-маркетолога, який вирішував точкові задачі саме з мейлами, а не розпилявся на все й одразу.
І от тільки зараз, після двох років стабільного й бурхливого росту, вирішили розвивати будувати повноцінну маркетингову команду.
Чи варто це було зробити раніше? Можливо. Але в умовах стартапу, коли ти не остаточно впевнений у бізнес-моделі, у тому, що твій продукт потрібен ринку, інвестувати у власну маркетингову команду — дороге й ризиковане задоволення.

Це не добре чи погано, це it is as it is, залежно від продуктів компанії, структури продуктової команди, специфіки індустрії...

Андрій, Мері, дякую, цікава стаття.

Product Manager — всегда CEO продукта.

— ух, знатна тема для холівару! ІМХО, це дуже залежить, і є купа випадків, коли це не так.

Дякую!

Дякую за відгук!

Можливо, якщо ви працюєте в організації на багато тисяч чоловік, і у вас на проекті є delivery manager, project manager, project coordinator(s), ВА, реквайрментс менеджер, тімлід, техлід, архітект, PO... то продакт може фокусуватися тільки на стратегічних речах. Щоправда, мені ще так не щастило :)
За RACI, продакт Accountable за продукт загалом, тому делегувати все не вийде. З моєї практики, саме продакт відповідальний за отримання бай-ін від стейкхолдерів, тому комунікації і менеджмент стейкхолдерів є одними з ключових активностей.
Погоджуся з тим, що, власне, продакт девелопмент — це задача тільки продакта. Але це саме те, в чому ми є спеціалістами, те, що ми любимо і вміємо!
Детальніше про суто продуктові активності і виклики поговоримо у другій частині статті, stay tuned.

Дуже валідно, погоджуюся.

Це перша частина статті, про виклики менеджменту. У частині 2, як писав вище, поговоримо про суто продкутові задачі.
Щоправда, Сергій, краще одразу визначитися з термінами. Продакт не забезпечує прибутковість, бо він не керує костами. Як максимум — впливає на дохід.
Більше того, багато хто з продактів і за дохід (revenue) не відповідає — залежно від специфіки продукту.
З.І. problem-solving — це один з ключових скілів продакта, бо вирішення «каких-то проблем» буде вас постійно супроводжувати на кожному етапі розробки продукту.

аргументний аргумент

Якщо менеджер у стартапі не потрібен, чому його найняли? і pre-market fit стартап — це одне, а scale-up з ростом 1000% на рік — зовсім інше

Дякую за відгук!