Дякую, дуже цікаво. Як часто ви змінюєте еволюційну мету, та як радикально? Змінювати її, напевне, потрібно, щоб уникнути її повного досягнення, але це може бути ризикованим теж?

Так в скраме же и нет ПМ. Не совсем понимаю, какие обязанности он не сможет выполнять?

В скраме нет ПМ роли. Специалист с тайтлом ПМ, или как принято в компании, может выполнять роль СМ, который в скраме как раз и нужен, в чем дилема конкретно? Какие сроки, кроме спринтов и WBS в скраме?..

Но если это не скрам, а гибридная методология, которая работает и требует WBS, то возможно, в этой методологии, которая уже не скрам, нужна роль ПМ?

Сроки спринта, как правило, закреплены. Спринт направлен на достижение цели спринта. Я не спорю с тренером, уважаю ее позицию. Я говорил о роли в проекте. Может ли человек с тайтлом ПМ или с каким принято в компании выполнять роль СМ на проекте?

ПМ часто делает то, что нужно, чтобы система работала, выполняет недостающие роли. Я как professional scum master от scrum.org :) не могу понять, почему именно роль СМ — исключение из правила, тем более, если мы говорим о процессе с позиции трендового сейчас servant leadership.

Дякую, дуже гарна та позитивна стаття, зразковий шлях до servant leadership. Цікаво, з якими викликами довелося зіткнутися на цьому шляху, що не виходило одразу?

Отличная статья. Мне кажется, вы все делали правильно, исходя из лучших практик в подобной ситуации, и даже получали крайне мудрые и всеобъемлющие советы от руководства и самого клиента. Исходя из лучших практик все и закончилось. Рискнули взять проект — риски сработали.

Возможно, конечно, если иметь целью остаться с клиентом, а не сделать его проект в лучшем виде, можно было попробовать что-то кроме известных лучших практик, например, попытаться решить проблему, хотя бы одну, самого клиента, а не столько проектные, а для этого хорошо бы было ее узнать. Забота тоже способна to add value, не только в проектной системе координат.

Что такое «реальные проблемы?»

Та ну, там есть и пятый уровень в книжке. Она натолкнула многих умных людей на интересный размышления. Группы, как и индивиды, могут понимать только свою стадию и смежные, например. И про то, как туда-сюда переводить.

Stage 1 — Life Sucks...equivalent of a street gang mentality, not really a factor in most professional settings

Stage 2 — My Life Sucks...Dilbert, the employees at Dunder Mifflin (The Office) or the employees at Initech Software (Office Space) are great, if a little over done examples of Stage 2 cultures.

Stage 3 — I’m Great! (and you’re not) — the lone warrior who is very competent and effective by themselves, but doesn’t share well with others. Office politics, bad management practices and Stage 2 Cultures all come from Stage 3 managers.

Stage 4 — We’re Great — the language changes from I, Me to We and Us. It’s all about the success of the team vs. individual accomplishments. The only way to really get to Stage 4 is to really ’own’ stage 3. Stage 4 organizations will significantly out perform Stage 3 and lower organizations in terms of financial results and ability to get things done.

Stage 5 — Life is Great...this stage occurs sporadically when Stage 4 organizations rise to a significant challenge and do something borderline miraculous (Think the 1980 Miracle on Ice US Hockey victory).

Да, вряд ли тому протагонисту стоит пенять на кого-то или что-то, это его выбор, пан или пропал в той игре. Только отсутствие права вето определяет не совсем переговоры, это дискуссия во время охоты за сокровищами, скорее? Рискнувший всем ради призрачной цели, скорее игрок, чем переговорщик? Правила игры можно принять или нет. Целесообразнее было бы их не принимать, но это не делает печальную игру переговорами. Игрок ищет острые эмоции, желательно с позитивной эйфорией, переговорщик — выгоду для одной или обеих сторон. Переговорщик даже сначала говорит нет по Кемпу, потому что переговоры не заканчиваются никогда?

Да, на собеседованиях так может быть, и наверно, даже должно, но не в описываемых проверках в сокровищницах. У одного из оппонентов в итоге не оказалось права вето, ну или шаблон экзаменатора такого не допускал, то есть, проверка протагониста на наличие переговоров была провалена? :)

Дякую, цікава спроба заохотити зацікавленість гнучкими методологіями. Автор не став конкретизувати, чому це взагалі може принести користь, коли слід застосовувати виходячи, наприклад, з власного досвіду. Так, якщо вас примушують використовувати аджайл тому, що це трендово, подумайте, як він може допомогти досягнути бажаних цілей, або спитайте, експериментуючи з запалом чи ні...

Спасибо, интересно про переговоры.

Проявляйте заботу о собеседнике. Искренне интересуйтесь тем, что ему нужно и зачем, и внимательно слушайте. Предлагайте то, что поможет ему достичь поставленных целей. Не «продавайте» то, что вашему оппоненту не нужно, и не пытайтесь искусственно создать нужду. Напротив, дайте ему возможность отказаться от того, что принесёт сомнительную пользу.

А как на счет создания нужды естественно? Бывает ли такое, что кажущаяся нужда оказывается только видимой «болью,» забота о которой не ведет к достижению позитивных целей?

В принципе, да, встречаются CSM и PSM без понимания цели спринта, сертификация — не гарантия понимания, а тем более — успешного применения. Все правила скрама изложены в Scrum Guide, все остальное целесообразность и опыт.

Спасибо за полноту информации о сетрификациях.

Веду в SoftServe тренинги по Scrum и Kanban, но сертификаций в этом направлении не проходил, пока не вижу в этом смысла.

Это утверджение звучит довольно интересно тоже. Можете, пожалуйста, пояснить немножко?

Да, вся команда является источником решений, но я думаю, что в статье имелось в виду, что сбор требований — не прямая обязанность дизайнера, нельзя говорить — у нас нет требований, мы не знаем, зачем все это, но подумай как будет лучше и нарисуй, ты же дизайнер, а то и почти UX.

Спасибо, отличная статья,

Работая бизнес-аналитиком, вы должны понимать, что помогать клиенту — одна из ваших прямых обязанностей.

Может быть даже так)

Молодец

Я согласен в общем, конечно, но прогресс умножает количество необходимой для выживания социума информации, поэтому возникает специализация, как спасение от перегрузки информацией. Мы просто не в состоянии знать все сразу. Самый просто пример, все пользуются электричеством, но как конкретно его добыть — знание прикольное и полезное, но уже не важное, а ведь на этом знании построена современная цивилизация... Не говоря о том, как ткань сделать или железо из руды добыть.

Как вариант решения проблемы неопределенности, можно, например, начать разрабатывать одну из таких «лего» систем...

Концентрируйтесь только на одной задаче

прошу прощения :-)