Да, конечно, согласен.

It is not necessary to change. Survival is not mandatory.

Однако, все таки, было бы очень интересно узнать о новых способах пересечения числа Данбара без уменьшения эффективности тоже. :) Как Вы думаете, поддержание отдела/предприятия в пределах этого числа достаточно для сохранения эффективности, или как должен измениться «лидер,» структура, культура, процессы, чтобы обеспечивать эффективность предыдущего этапа развития?

Не столь важно работаем мы с 1 человеком или с командой в 200 человек. Если менеджер является хорошим лидером и следует ценности инвестирования в людей (веря в свою идею), у него появляются последователи, разделяющие данную ценность и поддерживающие систему.

С этим я согласен. Вы, наверно, не планируете остановиться на числе Данбара(100-230 человек). Чтобы дальше система не сбрасывала эффективности, нужно, скорее всего, что-то менять, в том числе, в себе, конечно, но и в процессах, структуре, культуре и пр.?

Спасибо, интересная и хорошо структурированная статья. Интересно, а как изменится тактика развития после выхода за 200 человек?

1. Стериотипне мислення ще ніхто не відмінив

Воно вже не в тренді :-) чи не так?

А хто тоді СТО — «отброси общєства»?

Не місце красить людину, а людина прикрашає місце. Якщо Вам не подобається робити те, чим займаються СТО, Ви все одно зможете стати СТО, якщо дуже забажаєте, але чи принесе це Вам щастя? Ні, це принесе лише розчарування такою «успішністю.» Я гадаю, що варто займатись тим, що подобається не зважаючи на колір шкіри, гендерну приналежність чи щось інше не важливе.

3. Тому я і написала своє питання, може хтось бачив статистику і любєзно відповів би мені, бо гугл не дає відповіть на моє питання. Але вже йде n-ний меседж в треді, а так ніхто і не допоміг, тільки про провокацію і сорочки.

dou.ua/...​a/articles/portrait-2018

Частка жінок в ІТ продовжує зростати — на 3 п.п. за рік та на 7 п.п. з 2016 року. Жінки частіше працюють тестувальницями (24%), розробницями (23%), нетехнічними спеціалістами — HR, PR, Sales (20%).

dou.ua/...​nta/articles/women-in-it
Але про частку СТО жінок там немає, Ви праві. Може тому, що нікому це не важливо? Яка для мене різниці мій СТО чоловік або жінка, якщо вони професіонали?

Ви бажаєте бути СТО й гадаєте, що не зможете ним стати тільки тому, що в цій статті розпитали лише чоловіків в сорочках? А чому Ви бажаєте бути СТО й чому вважаєте, що ця позиція говорить про успішність?.. Як це пов’язано?

З іншого боку, якщо жінок СТО насправді не так багато, чи взагалі немає, як вони мали б опинитися тут?

Спасибо, очень содержательная статья.

Для каждого из них есть индивидуальное требование: примерно 80% времени он должен заниматься реальными проектами.

Полтора часа в день не на многое хватит. Предполагается, что энтузиасты занимаются активностями СС в свободное время, правильно? Примерно, как в предыдущей статье о центрах экспертизы — dou.ua/...​/centers-of-excellence-2 Может получится, что не все время на тушение пожара на важном проекте нужно отмечать исходя из альтруистической лояльности? Либо другой вывод, что обязательные 8 отмеченных часов для СС, возможно, на самое важное требование. Но тогда сложно совместить работу одного человека на проекте и в СС.

Центры экспертизы, действительно, выглядят не совсем влазящими в каноны аутсорсинга, может поэтому они отдельные образования в ряде компаний? Риски наличия СС в той же структуре, что и продакшен могут быть в том, что СС делится своей эффективностью с продакшеном на тех же принципах альтруистической лояльности?

Вообще, интересная тема для дискуссии, поскольку правильного ответа не знает никто, если он есть вообще. В целом, конечно, звучит здраво. Статистика, не статистика, но самое интересное почему-то под нормальное распределение не попадает... :-)

Кстати, все анекдоты про программистов построены на том, что у большинства программистов рациональное мышление используется чаще, чем у обычных людей (профдеформация). И самое смешное, что именно по причине избыточного использования рационального мышления и попадают впросак.

Я думаю, что нужно просто переходить уже к функциональному программированию побольше, тогда использование шаблонов по принципу полиморфизма оградит от попадания впросак вне кода. Вообще, интересно, попадают ли впросак противники ООП. )

Да, с животными все проще, но у человека есть, например, третья сигнальная система, мы понимаем, что такое будущее, что оно будет или не будет, в этом огромное отличие. Думать, что люди поступают так же, пользуясь только безусловными и условными привычками, наследственно обусловленными всплесками гормонального фона, — просто только на первом этапе, потом приходит разочарование в чем-то или ком-то. Да, конечно, шаблоны снижают энергозатратность, они полезны, но построены они тоже не только на животной психологии. С людьми интереснее.

Очень интересный эксперимент. Соглашусь, что в такой схеме

самое главное: СoЕ должны быть интересны топ-менеджменту компании.

Если инициатива интересна разработчикам, перспективна в техническом плане и является важным направлением для топов, о чем все знают, то может и получится.

Интересно будет почитать третью статью, как все получается и какие изменения пришлось сделать.

По поводу денег, обещанная выгода гораздо более мотивирующая, конечно, плюс, что сотрудник, по сути, вкладывает в себя в перспективном направлении.

Из рисков может быть некоторое неудовлетворение несоответствием полученного результата ожидаемому иногда. Думаю, что все понимают, что руководителями департаментов все не станут, так как не это цель. Цель — заняться чем-то интересным и полезным, используя инфраструктуру компании, что также способствует вовлечению сотрудника(если он не собирается стать обязательно руководителем департамента, конечно).

P.S. Еще один плюс такой системы. Как известно, обещанная награда снижает эффективность поиска решений нетривиальных задач. А тут люди занимаются тем, что им интересно, полезно и что важно для компании, имея свободу и ресурсы.

Это было небольшое преувеличение, чтобы согласиться с различием видений. Я восхищаюсь людьми, которые строят идеал, ну или практически идеал, беря во внимание легаси и постоянные чрезвычайно полезные правки на поздних стадиях. Это очень сложно. Мне кажется, что хорошим PM-ам доставляет удовольствие делать такой практически идеал максимально полезным и востребованным. И чтобы команда захотела делать очередной почти идеал дальше — тоже важно.

СЕО формируем видение, миссию, культуру, стратегию компании и много других абстракций — объективно, очень рановато. :-) Но если бы, то конечно может, мы никогда не узнаем.

Я писал hello world на разных языках и проходил всяческие cs50, но конечно, роль определяет видение, я не девелопер точно. Был бы я хорошим разработчиком, я бы может и пээмом никогда не захотел бы быть... Говорил бы, что то невозможно, это невозможно, строил бы изо всех сил идеальную архитектуру в вакууме и выражал искреннее недовольство тем, что не понимает ее красоты, а только толкает на преступления перед этой красотой. :-)

Но хорошего разработчика из меня бы не получилось, мне больше по душе поиск здравого смысла, чем инкапсуляция абстракций, я рад, что я пээм.

Я согласен с этим утверждением применительно к решениям отдельного человека. Интуитивное знание индивидуализирует, поэтому для решения в структуре, группе — это скорее исключительная или временная мера, когда не работает естественный механизм. Первый вопрос — почему он не работает, ведь дешевле и безопаснее использовать его.

Применение интуитивного знания, в основном, считается исключением, временной мерой, когда по какой-то причине не работает основной механизм принятия решений. Возможно, в первую очередь можно подумать о трансформации более дешевого естественного эргономичного метода принятия решений в структуре, прежде чем прибегать к чудесам дополнения недостающей информации путем манипуляции с основами интуиции: опытом, фантазией и эмпатией?

Ну это во многом зависит от корпоративной и командной культуры...

Я был тестировщиком, но да, согласен, конечно. Команду лучше не раздражать без надобности, а фасилитировать, мотивировать и употреблять кучу других малопонятных слов и техник, типа servant leadership, если мы используем гибкие методологии, чтобы все занимались тем, что нравится делать эффективно.

А серьезно если, да, некоторым людям, кажется, необходим человек для ненависти, клиент — отличный кандидат. Он далеко, всегда тупеет или становится мудаком со временем у некоторых. Если не подумать над причинами, то можно вполне успешно ненавидеть очередного другого со временем. Получать низменные радости, например, от ненависти проще, нужно поработать над собой и совсем не обязательно тяжело работать при этом, чтобы получать больше удовольствия от работы, мне кажется. Я получаю удовольствие, когда клиент, даже непростой, и команда находят общий язык, когда каждый из нас понимает кому и в чем помогает.

Поздравляю, но искренне сомневаюсь :-) Копирайт добавить — это да...

Да, для этого мы в том числе и нужны, чтобы у команды был адекватный клиент, а у клиента — самая лучшая команда.

С этой частью мыслей топикстартера о работе со сложными клиентами я согласен. Очень часто мы можем упустить финансовую или другую значимую выгоду/развитие только потому что не смогли понять «боли» того, кого назвали мудаком. Не поняли (бизнес) целей, не решили его проблем, не проявили заботу о том, что важно ему и его делу и все такое, и он стал для нас «мудаком,» — так проще. Но книга чуть насыщеннее идеями почему и как самому не стать таким тоже. +метрика.

Интересная нарезка из мыслей. Вы точно отдохнули этим летом? :-)

Согласен, что

«Не работайте с мудаками» — отличная фраза, если скорость в принятии решения важнее результата. Если же в конкретно этой ситуации результат важнее — вот тут уже стоит думать детальнее.

Но все же «не работайте с мудаками» — это не совсем фраза, а перевод названия книги Роберта Саттона «The No Asshole Rule.» В ней есть интересные мысли, как и шкала, в том числе, а может и в первую очередь, для самооценки и самоконтроля.