Ох же ж цей польсько-український суржик!🙂 «Децизія», «кауція», «ужонд»... Можна, будь ласка, українською, що таке «плацувка»? Або якщо зручніше все ж польською, то латинецею, щоб хоча б Google Translate з глузду не зʼїхав.

Мені дуже імпонує чітке розкладування по полицях👍 Знаю, що Тарас вчиться постійно, — це дуже помітно в тому, як подано матеріал. Кому цікаво, може на DOU знайти мою спробу систематизації досвіду на дуже схожу тему😊

Єдине, з чим я, скоріше, не погоджуюся — це ототожнювання Strategic & Business Management з доменною чи технологічною експертизою. На мій погляд, S&BM > 0, коли інші 0, — це типовий випускник бізнес школи зі свіжим ступенем MBA, тобто зовсім не вчорашній Dev Lead, якого запромоутили до Junior PM’а 😁

Спасибо за статью, Валера. Очень внятно написано и, думаю, для многих читателей будет полезно. И за цитирование спасибо, польстило. Но твоя статья мне понравилась не поэтому :)

Дякую, Андрій. Приємно чути! :)

Спасибо, Дима! Тут в комментариях уже были отсылки к Маркесу. Теперь Сунь Цзы. Никогда не знаешь, к чему написанное подтолкнёт искушённого читателя. :) Я в предвкушении, что же будет дальше...

Спасибо, Маша :)

Я рад, что статья понравилась! :) Рецепта, как отличить ошибку выжившего, который бы работал во всех случаях (или хотя бы в большинстве), к сожалению, у меня нет. Лично мне, ввиду аналитичности мышления, отсеивать помогает критичность. К примеру, в эту статью попало далеко не всё, а только то, что показалось достойным распростанения и рекоммендации к использованию.

Спасибо за отличный комментарий, Артур! Так как моя карьера развивалась именно в сервисном IT, то и мысли изложены в статье через эту призму. Я согласен, что в продуктовой компании или в IT отделе не-IT компании история будет развиваться по-другому.

На вопрос, кого ищут рекрутеры, открывая вакансии «Project Manager», думаю, лучше всего ответят рекрутеры. :) От себя могу добавить, что на моей практике рекрутеры сами ничего не открывают — они работают с теми вакансиями, которые открывают менеджеры. А вот менеджеры как раз и ориентируются по каким-то объективным и субъективным шкалам: в какой компании мы работаем (продуктовая, сервисная...)? на какой масштаб мы нанимаем менеджера (S, M, L, XL...)? какая специфика того проекта/продукта/клиента/отдела, в который мы нанимаем менеджера (больше упор на технологии, на клиента, на команду) — сейчас и на перспективу? И такие шкалы/срезы можно добавлять бесконечно — до необходимой детализации требований к вакансии и ожиданий от кандидата.

Спасибо за отзыв! Я рад, что вам понравилось.

Спасибо за отзыв, Тарас! Я рад, что вам понравилось.
Вы правы, может быть по-разному. В статье изложен мой личный опыт, пусть и слегка генерализированный.

Ольга, срібної кулі, на жаль, не запропоную. Декілько порад я давав у коментарях нижче. До цього можу додати один конкретний приклад, про який мені відомо.

Підприємець, з багаторічним менеджерським досвідом в іншій індустрії, вирішив «увійти до IT». Прийшов на співбесіду до великої IT компанії, і каже: «візьміть мене на ЗП в 1 грн на перші 12 місяців, дайте мені ментора та якісь не дуже ризиковані внутрішні проекти, я не підведу». Його взяли. План спрацював, навіть швидше, ніж через рік він вже отримав звичайну менеджерську позицію в компанії.

Антон, вы правы. Если речь идёт о «классическом» аутсорсинге, аутстаффинге (и других секторах ресурсного експорта).

К счастью, украинский IT в целом и отдельные компании в частности активно уходят в сторону более комплексных моделей, способных генерировать больше пользы клиентам. Ярким примером, к которому нужно стремиться, являются случаи так называемой Digital Transformation, когда заказчик приходит с запросом вида: «Я знаю свою отрасль, свой рынок, но ничего не понимаю в IT. А вот вы — эксперты. Трансформируйте, пожалуйста, мои продукты (или даже всю мою компанию) в Digital плоскость. Любыми способами. Сами назовите сроки. Сами назовите цену.» И вот здесь, я вас уверяю, менеджеру есть, где разгуляться :) И называйте его тогда хоть PM’ом, хоть DM’ом.

Дмитрий, я имел в виду как раз выращивание менеджерской команды. И поэтому 1-оn-1 встречи, обратную связь, коучинг и делегирование я относил именно к менеджерской команды.

С другой стороны, если все вышеперечисленные инструменты использует старший менеджер, то эта практика так или иначе каскадируется ниже. Не стоит забывать и о skip-level 1-оn-1 встречах. Всё это хотя бы косвенно, но способствует росту разработчиков.

Но в первую очередь, опять же, я имел в виду менеджерскую команду.

Ольга, якщо ми говоримо про сильного досвідченого професійного менеджера, але з не-IT сфери, то перехід в IT, звичайно, можливий. Основна складність — підтягнути знання, розуміння, а краще навіть практичній досвід у питаннях власне розробки програмного забезпечення: технології, платформи та напрямки, процеси розробки, тестування, гнучкі та не дуже підходи, інструменти розробки та керування, конфігурація та деплоймент — перелічувати можна довго, все ж таки ціла професійна галузь сформувалась. Як вже писали вище, джерел теоретичних знань зараз дуже багато: оффлайн та онлайн курси, книги, статті та т.п. Але так чи інакше треба після теорії або паралельно з теорією набувати практичні навички, а для цього знадобиться багато наполегливості та трошки удачі: треба знайти таке місце, де допоможуть, підкажуть, і щось невеличке навіть довірять. Мені відомі такі випадки як у великих, так і в маленьких IT компаніях.

Анастасия, менеджеры в IT — по определению, достаточно немногочисленная группа. Примерно каждый десятый. Возможно, даже реже. Поэтому спрос (количество открытых вакансий) относительно невысокий, часть вакансий многие компании закрывают изнутри, а если учесть некоторую кажущуюся статусность этих позиций, то конкуренция между соискателями достаточно серьёзная. В общем, удачно пройти собеседование часто сложно, достойных кандидатов хватает. С другой стороны, любой контекст общения работодатель-соискатель — это переговорный процесс, в котором важно свои слабые позиции компенсировать сильными. Вы слабую сторону своей позиции знаете — это уже по дела! «Да, мне не хватает опыта в крупной компании, но я настолько хочу к вам попасть, что... моя мотивация позволит мне работать с двойной отдачей; я готова на время испытательного срока получать 50% зарплаты, только дайте мне шанс; моя теоретическая подготовка компенсирует нехватку практического опыта — озадачьте меня, я найду выход из любой ситуации!» :)
В общем, не вешайте нос, не занимайте позицию жертвы, ищите вакансию мечты, а когда найдёте, хватайтесь за неё изо всех сил! Удачи!

Ольга, на це питання дійсно складно відповісти конкретно без детального спілкування з вами. Наприклад, корисно було б знати, який у вас профіль зараз, який попередній досвід, які сильні та слабкі навички?

Серед базових навичок я б зробив наголос на:
* Коммунікації (з командою, з клієнтом). У командних видах спорту є такий термін «vocal leader» — той, кого на майданчику добре чутно, хто голосніше усіх підказує, що кому робити. Без цього менеджеру буде важко (не неможливо, але важко). Навички публічних виступів я би також сюди відніс.
* Прийняття рішень (у будь-яких ситуаціях). Є безліч різноманітних підходів, як приймати вірні, зважені рішення в умовах великої (або навпаки, недостатньої) кількості інформації — хтось це робить через потужний аналітичний апарат, хтось — через призму багатого життєвого досвіду, хтось — через жіночу інтуїцію. Важливо зрозуміти ваш власний підхід, і розвивати його.

Спасибо! Я рад, что вам понравилось :)

Спасибо за отзыв! Постараюсь ответить на вопросы по-порядку.

Есть ли риски и альтернативы росту личной дистанции с командой?
Альтернатив нет. Все менеджеры по мере роста с этим сталкиваются. Рано или поздно. Есть, правда, те, кто этого не осознаёт, и тешет себя иллюзиями. Остальные осознают, и учитывают этот фактор в работе.
А вот риски есть. Основной риск — это как раз не отловить момент разрыва и/или не смочь вовремя аккуратно подменить личные связи профессиональными взаимоотношениями. Ведь поначалу личный контакт очень помогает выполнять менеджеру его работу — со многими можно полюбовно договориться — является одним из опорных столпов. Так вот не стоит допускать ситуации, когда этот столп из под вас выбьют (а рано или поздно это случится) неожиданно для вас, стоит готовить альтернативную опору заблаговременно: профессиональные взаимоотношения вместо личных, здоровый нетвёркинг вместо кумовства, источники авторитета через знания и навыки и т.п.

Как выращивать, развивать людей под собой, если личная дистанция растёт?
Во-первых, личная дистанция с инженерной командой растёт действительно быстро, а вот с менеджерский (джуниор и мидл менеджеры, которые подотчётны вам) — не так. Именно они в какой-то момент и становятся той самой командой, которую очень важно растить и развивать. Во-вторых, для того, чтобы еффективно выращивать команду в профессиональном плане, хорошие личные отношения не обязательны (не путать с хорошими рабочими отношениями): достаточно умело владеть такими инструментами, как обратная связь, коучинг, делегирование и 1-он-1 встречи.

Спасибо! :) Рад, что понравилось. Как соберусь с мыслями ещё на какую-нибудь стоящую тему, обязательно напишу ещё.

Можу сміливо порадити такий ресурс: www.manager-tools.com/manager-tools-basics
На цьому порталі можна знайти корисні матеріали як для початківців, так і для досвідчених менеджерів.