×Закрыть
Senior Engineering Manager в EPAM
  • Строим сильную команду: от 0 до 100

    Я понимаю, поэтому согласен с твоим комментарием выше. «Люди не те что были раньше» наверное самая забитая фраза во все времена :) и да эти обстоятельства лучше использовать нежели осуждать, так как осуждение не принесет больше прибыли. Как опция: повышения стоимости сервисной организации, смена профиля в сторону более комплексных решений или наоборот узкой направленности, фильтрация нужных клиентов, пересмотр внутренних регламентов и принципов организации, вовлечения ключевых людей в долю/партнерство и т.д. Вариантов много, только они все заставляют менять в первую очередь собственную модель мышления, а это всегда сложно. Местами даже не приемлемо :) Каждый из нас проходит этот этап самоанализа много раз.

  • Строим сильную команду: от 0 до 100

    Соглашусь. С приходом крупных игроков в лице Google, Facebook и других, JavaScript мир только начал обретать взрослые формы. Это закономерно сформировало мировое сообщество. Что в свою очередь подтолкнуло бизнес идти по стопам проверенных и поддерживаемых решений. Как результат Angular (и прочие решения) стали частью многих систем на уровне коробочного решения. Все это ведет к тому, что пласт индустрии, где будет востребована менее трендовая технология все равно будет существовать и вероятно длительно время обеспечивать специалистов трудовыми местами.

    Поддержали: Alexander Savkin, FM
  • Строим сильную команду: от 0 до 100

    Действительно инфляция зарплат имеет место быть. Тем не менее никто не ограничивает компанию в высказывании собственной стратегии, ценностей и предлагать свой job offer. На моей практике, кандидаты далеко не всегда ориентируются на финансовую компенсацию. Конечно если она не разниться в разы :)

  • Строим сильную команду: от 0 до 100

    Спасибо Саша за комментарий :)

    Согласен с динамикой рынка в последние годы, особенно в Web и Mobile направлениях. Тем не менее внешние обстоятельства менялись всегда, что приводит к выбору в сторону принятия неизбежного или модернизации предприятия. Верю, что большая часть последних выбирают поиск новых возможностей :)

    Тем не менее мерило высококвалифицированных специалистов имеет место быть и сейчас. Каждая компания на ключевые позиции видит именно таких надежных партнеров. Последние в свою очередь хотят видеть в компании возможности для профессионального или карьерного роста, делая чаще всего осознанный выбор, даже в ущерб собственным доходам. Стает вопрос, как компании предоставить такую среду. Не согласные специалисты скорее всего находятся на старте своей головокружительной карьеры, и с целью не растрачивать время по пустоту склонны инвестировать лишь в популярные тренды. Молодым специалистам сложно изложить ценности высоких профессионалов и зонах ответственности, для этого нужно совершить собственные ошибки и сформировать свой собственный опыт.

    Плохо ли это? Думаю, что нет. Просто сейчас рядовой специалист понимает свои долгосрочные перспективы и возможности, даже если они скованы в узко техническом коридоре сознания. Эмпирический опыт сменяется векторным мышлением, на основании огромного количества материалов, которые популяризируют компании вокруг и истории коллег.

    Что касается ставки на первый Angular, я верю она не напрасна, если процесс повышения квалификации был построен на базовых принципах разработки, а framework был лишь одной из стратегий реализаций этих знаний. В таком случае специалисты с сильным core JavaScript (и возможно предыдущему опыту на Python, PHP, .NET, etc.) не испытывают сложности при переходе из одного решения на другое. Новый framework должен расширять границы мышления а не строить бетонный забор с единой религией на борту.

  • Строим сильную команду: от 0 до 100

    Спасибо, Кирилл!

  • Строим сильную команду: от 0 до 100

    Спасибо за детали, совпадает с моими наблюдениями.

    Поддержал: Alex Siman
  • Строим сильную команду: от 0 до 100

    Можно попросить, любопытства ради, описать размеры небольших продуктовых компаний? Полагаю в разрезе 10 человек подобное разделение имеет право быть (ИМХО).

  • Строим сильную команду: от 0 до 100

    Спасибо Виктор за комментарий!

    Если производственные процессы налажены и они есть, то разницы нет.
    А вот если их нет или не налажены, то разница появляется. Наличие сотрудников под рукой позволяет частично нивелировать на короткое время бардак.

    Согласен, что хорошо поставленный процесс нивелирует ряд сложных ситуаций и помогает кооперации распределенных команд. И чем сложнее производственный процесс, тем больше промежуточных процессов потребуется интегрировать. В условиях того, что качество интеграции процессов лежит на плечах людей, то это привносит дополнительные расходы по времени (вовлечение, контроль, направление, поддержка, решение конфликтов и т.д.) Что касается личного контакта, социальная ценность его по прежнему велика, так как мы все люди и даже небольшая эмпатия дает большей эффект в переговоров, нежели формальный путь их достижения (не берем в расчет формальное заключение по итогу переговоров, она нужна всегда, ИМХО).

    Что для тебя значит «много».

    Целиком согласен, это мое видение, как результат интерсубъективной реальности. Опираясь на цифры, я работал в разных сферах: freelance, продуктовых и сервисных компаниях. За это время по грубой оценки мне удалось плотно поработать в разных контекстах с 600 специалистами. Высококвалифицированных из них было порядка 60-80. Среди этой небольшой группы было менее 10 людей, которые были:
    — само-мотивированными
    — имели собственные долгосрочные планы
    — могли работать автономно
    — не требовали лишнего внимания к себе
    — отлично интегрировались в коллективы
    — соблюдали регламенты проектов, где того требовалось
    Исходя из этого я, опираясь на свой опыт, могу сказать что таких специалистов мало.

    Поддержал: Viktor Chyzhdzenka
  • Строим сильную команду: от 0 до 100

    Я склонен ориентироваться на результат. Если специалист может обеспечить:
    — качественный результат с должным качеством
    — своевременную реакцию на запрос со стороны клиента и команды
    — соблюдение производственных процессов
    — попадание в рамки собственных оценок
    то не важно где он работает. Одиночные позиции идеально подходят под такой формат работы.

    Если же мы говорим про командную работу в условиях:
    — сложного производственного процесса
    — сжатых сроков
    — сложных проектных требований
    то личный контакт сотрудников дает больший эффект. Каждая удаленная команда привносит дополнительные производственные процессы, что усложняет ведение проекта.

    Присутствие сотрудника на рабочем месте, даже при гибком графике, имеет дополнительные преимущества:
    — возможность отслеживать эмоциональный фон со стороны менеджера и оказать своевременную поддержку
    — личное общение несет важный социальные ритуал для более эффективного сотрудничества, по этому большинство распределенных команд стремятся хотя бы раз собраться вместе
    — не многие специалисты способны самостоятельно мотивировать себя к эффективному труду работая из дому
    — работа в команде дает дополнительные навыки в ведение переговоров, налаживание рапорта, способствуют развитию лидерских качеств у амбициозных специалистов, избегать категоричности и двойных стандартов (со временем :) )

    Что касается тотального контроля со стороны руководителей, это свидетельство страха и волнений. Руководитель не может совладать на эмоциональном уровне с возможностью потерять стабильность в организации.

  • Строим сильную команду: от 0 до 100

    Спасибо Игорь за комментарий!

    Контекст моей статьи лежит как раз в плоскости сервисных организаций. Да, действительно есть задача по налаживанию потока проектов. В эту область вовлекаются большинство высококвалифицированных специалистов из команды (как extra miles), чтобы наладить рапорт с клиентом, в то время как мы будем собирать необходимую команду для успешной реализации этого проекта.

    Что касается обучения и поддержания роста специалистов, этот процесс всегда строиться на долгосрочной планировании:
    — сколько специалистов мы готовы обучить и трудоустроить
    — какой поток проект мы предполагаем, включая результаты наших up-sales на существующих аккаунтах
    — делаем ли мы ретроспективу процесса обучения и трудоустройства сотрудников и вносим ли конструктивные правки в эти процессы, опираясь на проблемы в прошлом и особенности рынка
    — и так далее
    Для некоторых дисциплин рост действительно меньше и делается больше инвестиция на профессиональный рост существующих экспертов нежели размера команды.

    Стратегия «быстро урвать и убежать...» сама по себе утопична, но имеет право на жизнь. В такой системе действительно нет надобности в дополнительных внутренних инвестициях. Конкурентное преимущество: строить сервис ориентированный на долгосрочные отношения с клиентом и репутацию.

    Я с удовольствием обсужу конкретные ситуации и стратегии их решения, так как тема работы с людьми изобилует огромным количеством нетривиальных и не стандартных ситуаций.

  • Строим сильную команду: от 0 до 100

    Спасибо, Ангелина!

  • Строим сильную команду: от 0 до 100

    Спасибо, Александра!

    Причин отсутствия поддержки в подобных долгосрочных инвестициях может быть много (за которыми могут стоять куда более веские обстоятельства):
    — следование краткосрочным планам со стороны руководства, например квартальным отчетам
    — отсутствие позитивного результата по каким-либо инициативам в прошлом
    — риски, проще решить проблему сегодня, чем строить план на перспективу и думать о завтрашних проблемах
    — и так далее

    Тем не менее вспомогательных шагов для инициации изменений тоже много:
    — показать позитивный исход нескольких менее масштабных изменений (небольшие тренинги, наставничество и т.д.)
    — провести анализ за прошедший период, выявить узкие места и презентовать план по модернизации
    — провести анализ организации с конкурентами на рынке, взяв успешно зарекомендовавшие практики
    — не ждать обратной связи, а налаживать коммуникацию на регулярной основе самостоятельно
    — и так далее

    Изменение процессов в компании процесс инертный и требующий постоянных небольших действий, чтобы маховик стронулся с места. Главное иметь видение, собственные цели (коррелирующие с целями компании) и внутреннюю мотивации. Собственно все то, что является базовыми лидерскими качествами.

    Поддержал: Alexandra Dyomina
  • Строим сильную команду: от 0 до 100

    Спасибо за комментарий, Евгений :)

  • Строим сильную команду: от 0 до 100

    Спасибо за прикрасную фразу :)

    Теория Данбара имеет место быть. Она приносит сложности в случае если на расширение до 500 или 1000 человек, менеджер планирует держать все под собственным, тотальным контролем. Это микроменеджмент, не готовность принятия перемен или не желание делиться зонами ответственности. Появляется тревожное чувство «никто не сможет делать это так эффективно как я». На самом деле с аналогичным эмоциональным барьером сталкивается и многие Lead Engineers на размере куда меньше 150 человек.

    Если же менеджер направлен на рост компании и собственной команды, у него появляются лидеры-последователи. Он готов делегировать им самостоятельно принимать решения и строить стратегические планы относительно своих подразделений. Безусловна эти планы должны иметь корреляцию с вектором компании, не ограничивая тактики их достижения (если они не противозаконные и не противоречат правилам компании). Контроль осуществляется за счет KPI, которые являются больше «лакмусовой бумажкой», обращающие внимание на проблемные места и необходимость погружения в контекст на необходимом уровне. И конечно обратная связь. Если мы видим негодование сотрудников, людей на рынке, высокий уровень потери кадров и так далее.

    Поддержал: Denys Kostin
  • Строим сильную команду: от 0 до 100

    Я в принципе не планирую останавливаться :) Именно процесс достижения новых результатов есть самая интересная часть. Что касается перемен, они нужны будут независимо от того, хотим мы двигаться дальше или нет. Мир сильно меняться (и менялся ранее, только медленнее), индустрии меняются вместе с ним. Нам всегда хочется иметь незыблемые принципы, но это это зыбкая иллюзия :)

    Поддержал: Denys Kostin
  • Строим сильную команду: от 0 до 100

    Спасибо за комментарий, Евгений!

    Касательно момента, когда «человек говорит, что он выполнил поставленные задачи, а компания готова его поддерживать, не удостоверившись», это ситуация описывающая некомпетентность менеджера в первую очередь. Менеджер мог быть неопытен и не установить четкие рамки принятия результатов, или менеджер поставил задачу с позиции занять человека, не думая о перспективе. В любом случае таких ситуаций может быть очень много. Варианты результатов:
    — доведенный проект до конца: в рамках оговоренных приемочных критериев и качества, клиент доволен и хочет продолжать сотрудничать
    — сотрудник взял инициативу, например создать и провести тренинг: решил организационные вопросы, вовлек людей, провел тренинг, результаты тренинга получили позитивный отклик у остальных сотрудников и полученные знания дают положительный эффект в проектной деятельности (последнее требует больше времени для накопления обратной связи)
    — заведенный проект в компанию: сотрудник поехал onsite, решил вопросы и сомнения клиента, осветил прагматичный план утвержденный всеми заинтересованными лицами с обоих сторон и клиент подписал контракт

    Теперь по второй части комментария. Понятия «Perfect World» не существует, так как идеалы это лишь персональное представления каждого индивида с собственными рамками. Уход в крайности всегда плохо. Порядок в каком-то приближении нужен. Качество оценки можно улучшить путем привлечения большего количества экспертов (в идеале не связанных между собой на эмоциональном уровне), так как люди всегда субъективны. Но в определенный момент достижения 100% качества требует колоссальных ресурсов и как правило никогда не оправданно.

  • Строим сильную команду: от 0 до 100

    Спасибо, Дмитрий!

  • Строим сильную команду: от 0 до 100

    Целиком согласен, Максим. Даже если произошла ситуация, когда ожидания сотрудника разошлись с решением компании. Сам факт, что человек был в состоянии анализа собственных достижений, систематизации собственного опыта и задал себе неловкие вопросу (или кто-то ему задал), уже подталкивает его к более глубокой оценке и последующим шагам.

  • Строим сильную команду: от 0 до 100

    Спасибо, Игорь!

  • Строим сильную команду: от 0 до 100

    Спасибо, Коля!

← Сtrl 12345 Ctrl →